El director pidió a sus subordinados que observaran la disciplina ejecutiva. Reclutar nuevos o trabajar con los existentes

Publicado el 30/05/2018

Si una empresa tiene varios empleados, prácticamente no se plantea la cuestión de la disciplina ejecutiva. El gerente asignó la tarea y el subordinado la completó. Pero ¿qué pasa si la organización es grande y consta de departamentos y sucursales? En este caso, ejercer la disciplina es un proceso difícil de regular. Pero todo se puede hacer si la gestión de la organización se organiza inicialmente correctamente.

Concepto

La disciplina ejecutiva es un proceso cuando un empleado o equipo de trabajo ejecuta órdenes, instrucciones, decisiones e instrucciones dictadas por el jefe. Este tipo de disciplina puede surgir debido al comportamiento autoritario de los directivos o a una necesidad social regulada.

Además, este tipo de disciplina puede entenderse como la finalización oportuna de las tareas asignadas y un enfoque calificado del trabajo.

En las pequeñas empresas no se puede aplicar la disciplina ejecutiva, ya que el gerente tiene la oportunidad de controlar a sus subordinados y dar instrucciones. Pero cuando se trata de organizaciones grandes, la falta de control puede afectar negativamente el desempeño general.

Principales características

La disciplina laboral y de desempeño se caracteriza por las siguientes características principales:

1. La calidad del trabajo realizado. Esto incluye cumplir con los requisitos básicos del trabajo, el cumplimiento de los parámetros y estándares establecidos y, en última instancia, obtener resultados positivos.
2. Eficiencia. Obtener de los resultados del trabajo la conexión entre el resultado y los recursos ejecutivos.
3. Oportunidad. Completar las tareas asignadas a tiempo sin comprometer la calidad del trabajo.
4. Sentido práctico. En qué medida el resultado del trabajo realizado puede aplicarse en la práctica y ser útil en el futuro.

Control

La disciplina de desempeño es un proceso claramente organizado, que se forma de acuerdo con el siguiente algoritmo:

1. El gerente da instrucciones al empleado, estableciendo un objetivo y requisitos claros según los cuales se evaluará todo el trabajo en el futuro.
2. Se determina el plazo para completar el trabajo.
3. Demostración del resultado del trabajo realizado.

En general, el esquema es simple: el gerente dijo, el empleado hizo. Pero no debemos olvidar que también existen fases intermedias en la realización de tal o cual trabajo.

El control de la disciplina de desempeño significa que el empleado presenta de vez en cuando un informe sobre la tarea completada. La práctica demuestra que el trabajo sobre el cual se presenta un informe después de la fecha límite se completa mucho peor que el que fue monitoreado durante todo el tiempo de ejecución.

La empresa puede sufrir pérdidas debido a una tarea realizada incorrectamente, y una gestión adecuada de la disciplina de desempeño ayudará a evitarlo. La gestión incluye: un sistema para monitorear la ejecución del trabajo, rastrear los plazos, asegurar el trabajo en equipo y mejorar las condiciones laborales.

Aumentar el nivel de disciplina.

La disciplina de desempeño es un proceso en el que el desempeño se puede mejorar si el gerente presta la debida atención a ciertos puntos. Antes de contratar a un nuevo empleado, el empleador debe asegurarse de su profesionalismo, nivel de habilidad y experiencia. Es necesario estudiar detenidamente las características de su trabajo anterior y también preguntar qué tipo de experiencia laboral tiene el solicitante en este campo. También hay directivos que opinan que se debe contratar a personas sin experiencia, ya que es más fácil “esculpirlas” en lo que se necesita. Al contratar un nuevo empleado, es necesario tener en cuenta todos los factores posibles.

Entre otras cosas, es necesario restablecer el orden dentro de la empresa:

1. Disciplina. El procedimiento disciplinario en el lugar de trabajo debe ser el mismo para todo el equipo, y se deben imponer multas por incumplimiento de las normas establecidas.
2. Versatilidad. Cualquier trabajo tiene sus propias características, por eso muchos expertos recomiendan crear diferentes grupos de trabajadores dentro del equipo. Un grupo realiza el trabajo según las reglas establecidas y el otro ajusta el trabajo realizado a las necesidades.
3. Calificación. Cualquier empleado debe desarrollarse. En consecuencia, cuanto más experiencia tenga el trabajador, mayor será su nivel de cualificación.

Violación

Echemos un vistazo más de cerca a lo que puede ser una violación de la disciplina de desempeño. Esto puede incluir:

• absentismo;
• retrasos constantes al trabajo por la mañana y después de la pausa para el almuerzo;
• presentarse al trabajo en estado de ebriedad (alcohol, tóxicos, estupefacientes);
• apropiación indebida de la propiedad del empleador;
• desperdicio de fondos de la empresa;
• daño intencional a la propiedad del empleador;
• abandono prematuro del lugar de trabajo;
• desempeño de deberes laborales no en la medida establecida por las reglas;
• divulgación de secretos comerciales;
• incumplimiento de las normas de seguridad laboral que provoque emergencias o accidentes;
• negativa a recibir formación o someterse a un examen médico si son necesarios para el desempeño cualificado de las funciones laborales;
• ignorar las órdenes del jefe;
• violación de la posición del empleado en el sistema de relaciones laborales;
• Incumplimiento intencional de los requisitos de órdenes y decretos.

Medidas

Las medidas de disciplina ejecutiva pueden ser punitivas o alentadoras.

Las medidas de sanción incluyen:

• reprensión;
• comentario;
• extinción del contrato de trabajo.

La imposición de sanciones disciplinarias no previstas por la ley es inaceptable. Por una infracción sólo se impone una pena. Y sólo se podrá hacer constar la extinción del contrato de trabajo en el expediente laboral.

Los incentivos incluyen acciones tangibles e intangibles. Los materiales incluyen bonificaciones, bonificaciones diversas y obsequios. Los intangibles incluyen certificados, premios y títulos honoríficos. El procedimiento para incentivar a los empleados en la organización lo establece el gerente.

Para comprender en qué etapa se encuentra el cumplimiento de la disciplina de desempeño, es necesario realizar un análisis adecuado: monitorear el desempeño de las funciones de los empleados, el cumplimiento del régimen, las normas de seguridad laboral, etc. Luego de analizar estas situaciones, es posible llevar a cabo determinadas medidas que fortalezcan la disciplina en el equipo.

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En este artículo: Quién necesita un indicador de disciplina de desempeño y por qué. Qué evaluar con su ayuda. Cómo implementar la evaluación de la disciplina del desempeño: dos enfoques alternativos.

En casi todos nuestros proyectos para implementar un sistema de remuneración basado en indicadores de desempeño, uno de los indicadores más clave es la "disciplina ejecutiva".

De hecho, hay muchos puestos cuyo objetivo es únicamente la estricta ejecución a tiempo de las operaciones reguladas. Pero tras un examen más detenido, resulta que el control de la disciplina ejecutiva no es menos importante para los jefes de divisiones estructurales y para puestos creativos como, por ejemplo, gerentes de ventas y especialistas en marketing. Casi cualquier especialista, además de los objetivos inmediatos de su puesto, debe realizar diversas operaciones regulatorias. Para el personal de ventas, esto es, por ejemplo, la presentación oportuna de documentos primarios al departamento de contabilidad, el llenado preciso de datos sobre las contrapartes en el programa de contabilidad, etc.

§ 7. Disciplina ejecutiva y control de la ejecución de órdenes.

Para gerentes: provisión de planes e informes. Para marketing: ejecución de las tareas del proyecto a tiempo. Etcétera.

La gerencia necesita controlar el tiempo y la calidad de las operaciones.

Es obvio. Pero los empleados sensatos, orientados a los resultados y que valoran reglas de juego claras y comunes, también apoyan la introducción de este indicador. En primer lugar, entienden que su desempeño depende en cierta medida del desempeño de otros eslabones de la cadena de procesos de negocio. Por tanto, el contador no podrá preparar informes si no recibe los documentos primarios a tiempo. Y el gerente de ventas no podrá procesar la venta si el proveedor no ingresa oportunamente los datos sobre nuevos artículos del producto, o si el almacén no procesa el recibo. En segundo lugar, estos empleados entienden que son el mismo eslabón en los procesos comerciales de la empresa y el trabajo de otros departamentos y de ellos dependen los resultados de la empresa en su conjunto. En tercer lugar, prefieren que todos sus requisitos queden claramente registrados y que no aparezcan repentinamente durante períodos de emergencia, lo que provocará disputas y reclamaciones por parte de la dirección.

Disciplina de desempeño: ¿Qué evaluar?

El indicador de disciplina de desempeño incluye una evaluación de la calidad y el momento de la ejecución de tareas y asignaciones. En este caso, podemos hablar de evaluación en tres niveles:

1. Ejecución de tareas del proyecto e instrucciones de la dirección. Se trata de tareas bastante amplias para las que se establecen plazos y requisitos de resultados.

Estudios de caso:

• Uno de los gerentes del departamento de ventas recibió instrucciones de "limpiar" el directorio de contrapartes en 1C durante un mes, transfiriendo los clientes inactivos al archivo.
• El administrador del sistema ha sido el encargado de desarrollar un proyecto para introducir las comunicaciones internas basadas en telefonía IP.

1. Ejecución de operaciones rutinarias, cuyos plazos se determinan en forma de fecha determinada.

Estudios de caso:

• Los jefes de divisiones estructurales deben presentar un plan de costos para el mes siguiente antes del día 25 de cada mes.
• El departamento de adquisiciones monitorea los precios de los proveedores dos veces al año hasta una fecha determinada.

1. Ejecución de tareas de “proceso”, cuyo plazo se define como un período desde el momento de un determinado evento desencadenante. Son tareas que forman parte de un proceso de negocio y se “lanzan” tras la ejecución de alguna operación previa.

Caso de estudio:

• El departamento de contabilidad ejecuta el pago a más tardar al día siguiente de recibir la factura de pago.
• El almacén procesa el recibo en el programa de contabilidad a más tardar 3 horas desde el momento en que el vehículo se coloca para descarga.

Con cada nivel, aumentan los requisitos para administrar el sistema de evaluación de la disciplina del desempeño. Si se limita al primer nivel, puede mantener registros manualmente y la evaluación se puede realizar directamente por decisión de la dirección. En el tercer nivel, el volumen de transacciones registradas hará imposible el mantenimiento manual de una contabilidad completa. Tendrás que elegir entre una evaluación subjetiva y la implementación de un sistema de automatización.

Evaluación subjetiva o control total

Si se concentra exclusivamente en el control "a gran escala", basta con que un gerente de oficina lleve registros, por ejemplo, en Excel. Esto es exactamente lo que hizo una de nuestras organizaciones clientes. Durante la planificación anual se formularon tareas e instrucciones del proyecto para los jefes de departamento y los especialistas individuales. Fueron registrados en una tabla de Excel con el título “Plan Anual” indicando las fechas previstas de ejecución. Un empleado especialmente designado supervisó el cumplimiento de estos plazos. Con base en los resultados de ciertos períodos de informes, la dirección evaluó el trabajo de los responsables.

Sin embargo, en primer lugar, las tareas en realidad tenían pesos y significados diferentes, lo que impedía la introducción de un sistema de recompensa simple. En segundo lugar, la dirección sintió una necesidad cada vez mayor de tener en cuenta tareas más pequeñas, pero no menos importantes.

El control total implica fijar plazos planificados y reales para completar las tareas en los tres niveles mencionados anteriormente. Ésta es la única manera de obtener una imagen completa de la disciplina de desempeño de un empleado. Mantener dichos registros manualmente no es realista. Se requiere la implementación de un sistema de automatización. Un sistema de este tipo debería crear automáticamente tareas rutinarias y de “proceso” para el empleado, registrar los plazos reales, incluir algún mecanismo para evaluar la calidad de la ejecución y, por supuesto, generar informes apropiados.

El coste de implementar una solución de software de este tipo para las pequeñas y medianas empresas es bastante elevado. En el ejemplo del programa 1C-Document Flow, con el que tuvimos que lidiar, estamos hablando de varios cientos de miles (teniendo en cuenta la adaptación y modificación del programa a las necesidades del cliente). Además, la dirección que haya decidido implementar dicho programa tendrá que aceptar la necesidad de introducir un nuevo puesto de personal: el administrador del sistema.

Una alternativa a la implementación de un programa para registrar tareas y asignaciones es abandonar el control total en favor de registrar sólo las fallas. En este caso, la evaluación se basará en el número de incumplimientos de plazos y casos de mala calidad de ejecución de las tareas. Habrá que sacrificar información sobre operaciones de procesos pequeños. La valoración en algunos casos será subjetiva. La cantidad de trabajo para administrar el sistema será bastante grande: tendrá que registrar manualmente las tareas y los incumplimientos de los plazos, consolidar los datos en informes únicos para el empleado, etc.

Hablaremos sobre nuestra experiencia en el desarrollo de un sistema para evaluar la disciplina de desempeño, en qué valores medir este KPI y cómo vincular el indicador a una bonificación monetaria en los siguientes artículos.

Disciplina de desempeño

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Ejecutar disciplina: implica la ejecución de tareas, instrucciones, órdenes, resoluciones y decisiones planificadas dentro del plazo establecido.

Gestión de la disciplina del desempeño

Ejecutar la disciplina implica la ejecución de tareas, instrucciones, órdenes, resoluciones y decisiones planificadas dentro del plazo establecido.

Débil disciplina de desempeño del personal directivo.

Control de la disciplina de desempeño: opciones manuales y automatizadas.

El papel más importante de la disciplina de ejecución en el trabajo de un comerciante es, quizás, una de esas pocas cuestiones en las que existe total unanimidad entre los especialistas. Donde hay caos en la cabeza y desorden en las acciones, no se puede esperar nada bueno, con las más raras y felices excepciones.

Fortalecimiento decisivo de la disciplina estatal, laboral, productiva y ejecutiva en el aparato directivo, fortaleciendo la responsabilidad de los directivos por el trabajo asignado.

En la construcción, la disciplina de planificación y ejecución se ha debilitado y comienza a generalizarse la práctica de obtener ingresos injustificados. Los ministerios de construcción, cuando no cumplen los objetivos de puesta en servicio de capacidades e instalaciones, exceden sistemáticamente su plan de beneficios. En 1988, se superó en casi un 19 por ciento.

El criterio principal para evaluar la disciplina de desempeño es la implementación del plan de trabajo personal aprobado del personal, es decir, el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo y el volumen.

En el contexto del deterioro de la disciplina general de desempeño en el país, las empresas que hayan cumplido con sus obligaciones contractuales con los consumidores, pero hayan reducido la tasa de crecimiento de este indicador por razones objetivas independientes de sus actividades productivas, deberán pagar un impuesto por el exceso de el fondo salarial real en comparación con el normativo.

El sistema automatizado ayuda a garantizar una disciplina de alto rendimiento y la ejecución oportuna de las solicitudes de los ciudadanos.

Teniendo en cuenta que la disciplina ejecutiva en nuestro país aún no se encuentra en el nivel adecuado, se deben poner bajo control todos los documentos que requieran una decisión de gestión o la implementación de alguna acción, la redacción de una respuesta u otro documento. Para los documentos administrativos, por ejemplo, órdenes, el tema de control son las decisiones contenidas en ellos. En consecuencia, se somete a control cada elemento, cada tarea o instrucción contenida en el documento administrativo.

La introducción de este subsistema ayuda a aumentar la disciplina de ejecución y reducir el número de trabajos incumplidos.

Actualmente, es necesario aumentar la disciplina ejecutiva, garantizar la unidad del espacio jurídico de Rusia y la implementación de la legislación federal.

Actualmente, hay una fuerte disminución de la disciplina ejecutiva en los órganos gubernamentales. En este sentido, cabe señalar que los casos de incumplimiento sistemático de las leyes federales, los decretos del Presidente de la Federación de Rusia y las decisiones judiciales no sólo desacreditan el poder estatal, crean condiciones para la corrupción y el abuso, sino que también violan los derechos y libertades. de los ciudadanos y socavar los cimientos del sistema constitucional de Rusia.

El primer tipo de seguimiento es el seguimiento de la disciplina de desempeño de las estructuras incluidas en el ejecutivo u otra rama del gobierno en cuestiones que requieren una ejecución incondicional.

A todas las personas desde la infancia se les inculca el respeto por los mayores y las reglas de comportamiento en la sociedad. Esto se puede formular brevemente de la siguiente manera: "El menor debe respetar a los mayores y el subordinado debe respetar a las autoridades". Suena algo militarizado, pero en el trabajo es como en la guerra: sin orden, reglas y subordinación, ¡cualquier táctica será un fracaso! Cualquier proceso de trabajo conjunto requiere de la colocación de los trabajadores, un control oportuno, así como la depuración de las relaciones entre sus participantes. Estas relaciones siempre se basan en el poder y la subordinación. El respeto de un jefe por un subordinado y viceversa, la distancia mutua y el cumplimiento de las reglas establecidas constituyen un concepto como subordinación. Y la mayoría de los trabajadores lo perciben como una condición necesaria para el trabajo y no como una violación de sus derechos.

Definición del concepto y contenido de subordinación.

La subordinación proviene de la palabra latina subordinatio, que significa subordinación, y es un sistema de relaciones oficiales asociado con la jerarquía, la subordinación de algunos gerentes junto con sus departamentos a gerentes de niveles superiores. Estas relaciones reguladas son objeto de subordinación. El contenido de la subordinación es seguir las reglas establecidas de interacción entre personas de diferentes niveles jerárquicos (gerentes de varios niveles y empleados ordinarios) dentro del colectivo de trabajo, organización, institución.
La subordinación prevé una relación respetuosa entre un superior y un subordinado, un procedimiento especial para dar órdenes e instrucciones al superior, así como informar al subordinado de los resultados de su implementación. Además, las reglas de subordinación regulan la apelación de las acciones de un superior ante un superior superior. El gerente de nivel inferior (junto con su departamento) está subordinado a los gerentes de nivel superior.

Sistema de subordinación

Un sistema de relaciones comerciales claramente regulado nos permite lograr el trabajo coordinado de todo el equipo, unidos por un objetivo común. Muchas personas pueden trabajar en una tarea. Cada empleado en su lugar de trabajo debe saber claramente con quién de los demás colegas interactúa, a quién tiene derecho a preguntar y quién tiene derecho a preguntarle.
La subordinación presupone una subordinación estricta e incondicional (según el puesto oficial del individuo en la empresa o el puesto) de los jóvenes a los mayores y se basa en los principios de la disciplina oficial. Un ejemplo sorprendente de un sistema de subordinación es el mecanismo para regular las relaciones adoptado entre el personal militar. Sin embargo, en casi cualquier colectivo del ámbito público se observa el principio de subordinación en todos los niveles.
En organizaciones comerciales con más de un gerente, también es obligatoria la introducción de un sistema de subordinación de los juniors a los seniors. Esto adquiere especial relevancia cuando aumenta el número de empleados y se amplían las funciones de la empresa. Entonces existe una necesidad directa de jefes, cada uno de los cuales gestiona su propio departamento.

Importante y urgente: reglas de gestión de tareas

El director de una pequeña empresa puede estar separado por uno o dos escalones de aquellos que se encuentran en el nivel organizacional más bajo, y en organizaciones grandes puede haber más de una docena de puestos gerenciales entre los escalones.
Mientras tanto, los expertos llegan a la conclusión de que una cadena jerárquica corta es óptima; de lo contrario, existe un alto riesgo de problemas asociados con la distancia entre los empleados ordinarios y los directivos de más alto nivel. En las empresas extranjeras ha habido una tendencia a reducir la longitud de la escala jerárquica y aumentar el papel de las relaciones de servicio horizontales. Al mismo tiempo, se amplían las oportunidades para que los empleados comunes tomen decisiones organizativas. Pero, independientemente de la longitud de la cadena de gestión, cualquier jefe de departamento tiene autoridad para tomar decisiones únicamente dentro de los límites de su propia responsabilidad oficial.

Para tu información. La estricta observancia de la subordinación implica que cada directivo debe transferir automáticamente a niveles superiores la solución de aquellas tareas que van más allá de los límites de su competencia. Después de todo, "saltar" los escalones de la estructura de gestión puede reducir la autoridad de la alta dirección.

La subordinación como base de la etiqueta corporativa se basa en las reglas de disciplina laboral o “leyes no escritas”, que se transmiten oralmente a los recién llegados. La normativa laboral implica que se observe disciplina en las relaciones dentro del equipo y se realicen estrictamente en el marco del trabajo. Cada empleado tiene un supervisor directo cuyas instrucciones deben ser cumplidas. En caso de disconformidad con las actuaciones u órdenes de la dirección, podrá apelarlas en la forma que establezca el reglamento de trabajo, sin violar la cadena de mando y sin pasar por encima del superior inmediato. Seguir las reglas de la comunicación empresarial es uno de los componentes más importantes del éxito en estos días. La capacidad de mantener la subordinación es un elemento importante del profesionalismo.

Los estándares de comportamiento existen no sólo para los subordinados.

La insubordinación es algo común. En la mayoría de los casos, esto se expresa en una violación de la disciplina laboral. Las penas incluyen amonestación, amonestación y despido con la elaboración obligatoria de informes o notas explicativas.
Sin embargo, cada empleado puede tener su propia idea de los límites de lo permitido. Para evitar conflictos en la normativa laboral interna o en las descripciones de puestos, conviene detallar qué se considera exactamente subordinación y su violación. Así como para los empleados comunes existen reglas fijas para observar la subordinación y medidas de responsabilidad por su violación, para la gerencia existen reglas y técnicas que les permiten aumentar el nivel de comunicación empresarial y su propia autoridad, y evitar errores. Es el líder quien sienta las bases del clima psicológico en el equipo definiendo patrones de comportamiento.
Los expertos destacan algunas reglas de comunicación empresarial para directivos:
1) hacer comentarios cuando los empleados no completen las tareas. Pero la crítica debe realizarse en una forma que no resulte ofensiva para el subordinado y no debe referirse a algunas de sus cualidades personales, sino a deficiencias profesionales;
2) no discutir sus problemas personales con sus subordinados y no dar consejos. La distancia debe mantenerse en ambos lados;
3) bajo ninguna circunstancia muestre a sus subordinados que ha dejado de controlar la situación, incluso si esto ha sucedido;
4) sea justo. Se debe alentar cualquier éxito, incluso el más insignificante;
5) recompense a su equipo con palabras amables incluso cuando el éxito se logre principalmente gracias a sus esfuerzos. Sin la ayuda de los empleados, las tareas asignadas no se podrían realizar plenamente;
6) no crear favoritos: su aparición provoca envidia y hostilidad en el equipo. Tratar a todos por igual para mantener un ambiente de trabajo saludable;
7) no reprender al culpable en público. Un trato tan degradante es inaceptable. Tales tácticas de comportamiento no solo pueden ofender gravemente a una persona, sino también provocar una crisis nerviosa grave;
8) al comunicarse con los subordinados, ser correcto y dar órdenes según los niveles de la jerarquía;
9) observar el principio de neutralidad emocional en relación con los subordinados. Trate a todos de manera equitativa y con moderación. Los gustos y aversiones personales son inapropiados;
10) regular el procedimiento para que los empleados tengan acceso a usted.
Los conceptos básicos de la subordinación son un concepto universal. Pero cada organización establece su propio nivel de rigor de cumplimiento. La falta de ética empresarial y de normas de comportamiento afecta negativamente el ambiente de trabajo y el estado de ánimo de todo el equipo, lo que puede provocar violaciones de la disciplina y el incumplimiento de las tareas.

Conclusión

A veces, el sistema de subordinación se convierte en una herramienta especial con la que el gerente logra un trabajo de alta calidad y un alto desempeño.
La necesidad de subordinación, de cierta subordinación, es causada por la necesidad de que muchas personas logren objetivos comunes, la interrelación de intereses comunes y privados especiales. Es decir, los sujetos directivos superiores establecen objetivos para los subordinados, quienes están llamados a implementarlos teniendo en cuenta sus intereses individuales.
Para garantizar la subordinación, es típico el uso de métodos de poder directo de influencia gerencial. Y el abuso de este instrumento conduce a una estricta regulación de las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes en detrimento de su independencia, a la subutilización de su potencial creativo. La subordinación acompaña el curso natural de los acontecimientos profesionales y las relaciones laborales en cualquier organización y ayuda a asegurar el orden básico y la eficiencia de las actividades en la misma. Sin embargo, a veces puede resultar “inconveniente” y no rentable. Si un gerente necesita que su subordinado tome la iniciativa, presente audazmente ideas originales y tal vez critique sus ideas, puede ofrecer "dejar de lado" la cadena de mando mientras dure dicha discusión. Al unirse a un equipo, un nuevo empleado se acostumbra no sólo a las reglas y el comportamiento establecidos, sino también a un cierto carácter "familiar" de las relaciones laborales y, lamentablemente, a veces olvida que no trabaja entre personas cercanas, sino principalmente entre colegas y bajo la dirección de sus superiores. Por ejemplo, puede estallar o convertirse en "usted" en la comunicación, llegar tarde a menudo o permitirse hacer declaraciones inapropiadas. Y si en las pequeñas empresas o firmas con una "forma de gobierno" democrática pueden hacer la vista gorda ante tal familiaridad o, como máximo, hacer un comentario, entonces en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales por tal delito no solo pueden ser despedidos , pero, por ejemplo, arruinar su reputación entre “su propia gente” “y privarlos no sólo del crecimiento profesional, sino también de un trabajo decente en el futuro. Sólo el directivo decide cuándo y en qué medida la subordinación es apropiada.

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En la producción de las empresas rusas existe un nivel extremadamente bajo de disciplina laboral. ¿Qué quiere decir esto? El hecho de que nuestro pueblo no está acostumbrado a trabajar de forma organizada y no va a hacerlo. Pero es necesario abordar este problema.

¿Qué es la desorganización y la falta de disciplina?

Se pueden identificar los siguientes problemas a los que se enfrentan los directivos y propietarios de empresas rusos:
Ignorar e incumplir las órdenes e instrucciones de la dirección;
Bajo rendimiento;
La necesidad de un seguimiento constante de las acciones de los empleados para lograr resultados;
Violaciones en procesos tecnológicos que conduzcan a defectos;
Bajo nivel de controlabilidad por parte de los trabajadores.

Muchos directivos creen que basta con elegir un sistema de incentivos competente para organizar el trabajo. Pero en la realidad rusa esto no funciona. La mayoría de los directivos están convencidos por su propia triste experiencia de que el uso de diversos sistemas laborales, las innovaciones europeas en la gestión y las motivaciones inmateriales no conducen a resultados positivos. ¿Por qué?

En Europa y Japón simplemente se “acepta” que funcione bien. En Rusia, por el contrario, no es costumbre observar la disciplina y seguir estrictamente las instrucciones superiores.

Esto se debe a determinadas características de la mentalidad rusa.

Lo primero que debe hacer es crear la cultura organizacional de la empresa. En particular, para el personal trabajador.

¿Qué se necesita para crear una cultura organizacional de una empresa?

Para organizar a los trabajadores, hay que entender que estas personas son, por regla general, simples, "del pueblo". Por tanto, las normas deben ser lo más claras y razonables posible.

Primera etapa– desarrollo de normas laborales claras. Muchos trabajadores simplemente confían en su impunidad, ya que no existen reglas de producción claras en materia de ausentismo e incumplimiento de sus funciones. Simplemente no comprenden lo que está en juego en su actitud hacia el trabajo. Y la dirección muchas veces no les explica esto. En consecuencia, los trabajadores razonan simplemente: “Bueno, el patrón gritará, bueno, me quitará parte del bono y listo, seguiré trabajando”.

Al mismo tiempo, es igualmente importante transmitir estos requisitos a los empleados, justificarlos y transmitirlos a la audiencia. Lo mejor es trabajar con un grupo pequeño de personas para que los argumentos se perciban más rápidamente.

Cada requisito debe estar justificado, por qué es necesario actuar de esta manera y no de otra manera, qué consecuencias puede tener para la organización en su conjunto y para el empleado en particular.

No debe haber “buenas” intenciones de unir al equipo de manera “especial”. Sólo desaniman a los empleados y les provocan malentendidos. Estos incluyen innovaciones como reglas de trabajo incomprensibles, como un himno polifónico por la mañana, requisitos innecesarios de un código de vestimenta cuando no existe tal necesidad.

La mayoría de los directivos creen que vale la pena tomar medidas drásticas sólo en tres casos:
El empleado influye negativamente en el comportamiento de otros compañeros y ninguna conversación ayuda;
El empleado miente mucho, especialmente cuando se trata de cuestiones graves. Aquí es mejor perder a un empleado que no puede ni quiere admitir sus errores y corregirlos, causando daño a la causa común;
Cuando se produce un robo. Es necesario poner fin a esto de inmediato.

También. Se debe seguir la secuencia de acciones. Si se introducen nuevas reglas en la producción, su implementación debe ser revisada cuidadosamente y monitoreada constantemente. Además, no deberías hacerle ningún favor a nadie. Esta actitud de separación, la separación de algunos trabajadores del equipo provocará una oposición adicional del resto y no conducirá a nada bueno.

La pedagogía como campo del conocimiento humanitario página 3

Además, preparado Las reglas deberían ser obligatorias para todos.. Y los gerentes de diferentes niveles deben cumplirlos ellos mismos, dando ejemplo a los demás empleados.

Los trabajadores no deben observar una situación que pueda interpretarse como “doble rasero”. Los requisitos de disciplina son obligatorios para todos. Las indulgencias para un determinado círculo de personas son inaceptables. Esto conducirá al hecho de que los trabajadores percibirán una política de este tipo como injusta si se les imponen requisitos más estrictos, y el personal directivo tendrá una actitud más tolerante hacia acciones similares.

Por tanto, es necesario establecer reglas uniformes del “juego” que sean comprensibles para todos los actores, incluidos los trabajadores. Comprenderán lo que se puede y lo que no se puede hacer, y lo que seguirá a las violaciones o la disciplina. La lealtad del personal reduce el uso de dobles estándares.

Necesitan directrices firmes que sean obligatorias para todos los participantes en la empresa. Entonces queda claro para las personas lo que se debe hacer para obtener la aprobación de la dirección.

Uno de los principios fundamentales del trabajo con personal trabajador es justicia. Una persona debe comprender que se la trata justamente. Entonces el regreso será diferente. Incluso si el gerente establece requisitos estrictos, serán aceptados y el personal los seguirá.

Cuando se comunique con el personal operativo, siempre debe considerar y ellos intereses. La forma más sencilla es despedir a una persona, pero si resuelve el problema junto con ella, puede conseguir un empleado excelente que tendrá como objetivo completar las tareas de manera más eficiente.

Lo principal es comunicarse con los empleados y tratar de comprender sus problemas.

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12. Diccionario de acentos de la lengua rusa / Ed. MAMÁ. Estudiante. - M., 2000.

13. Suprun A.E. Conferencias sobre la teoría de la actividad del habla. - M., 1996.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. El habla humana en la comunicación. - M., 1989.

Tema 8. Hablar en público oral 1. Características del discurso público.

2. La oratoria como fenómeno social.

3. Características de la personalidad del hablante. Conocimientos, habilidades y habilidades del hablante.

4. Elija las opciones correctas, preste atención a la concordancia entre el sujeto y el predicado.

(1) La mayoría de los estudiantes de nuestro grupo completaron con éxito su proyecto de curso. (2) Otra serie de propuestas del ingeniero jefe.

(3) Una minoría de empleados todavía está en contra. (4) ciento veinte hectáreas. (5) Varios empleados por trabajar horas extras. (6) Hay tres solicitudes de empleo sobre la mesa. (7) Treinta y dos personas en el nuevo sitio. (8) Están reunidos ciento cuarenta y un diputados. (9) Un millón de dólares para la construcción de una nueva instalación. (10) Mil personas para reconversión. (11 años. (12) una hora y media.

(13) Muchos estudiantes de nuestra universidad trabajan durante el verano. (14) Muchos empleados de esta empresa reciben una nueva formación en relación con los requisitos de un especialista moderno. (15) ecologista de la ciudad con una declaración.

Literatura 1. Alexandrov D.N. Retórica: libro de texto. Manual para universidades. - M., 2000.

2. Baeva O.A. Oratoria y comunicación empresarial. - Minsk, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. prestación. - Rostov s/f: Phoenix, 2001.

4. Golovin B.N. Fundamentos de la cultura del habla. - M., 1988.

5. Golub I.B. Lengua rusa y cultura del habla. - M., 2002.

6. Daletsky Ch.B. Retórica: habla y te diré quién eres: Proc.

manual.- M.: Omega-L; Más alto escuela, 2003.

7. Ivin A.A. Conceptos básicos de la teoría de la argumentación. - M., 1997.

8. Ivin A.A. Retórica: el arte de la persuasión. - M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Carnegie D. Cómo desarrollar la confianza en uno mismo e influir en las personas al hablar en público: Trans. De inglés - M.: Progreso, 1989.

10. Cultura del habla rusa: libro de texto. para universidades / Ed. profe.

DE ACUERDO. Graudina y el prof. ES Shiryaeva. - M.: Editorial. Grupo NORMA-INFRA, 2001.

11. Lviv M.R. Fundamentos de la teoría del habla. - M., 2000.

12. Murashov A.A. Cultura del habla del profesor. - M. - Vorónezh, 2002.

13. Nozhin E.A. Habilidades de presentación oral. - M., 1989.

14. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. /Ed. Y EN. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

15. Filippov A.V. Ciento quince técnicas de oratoria. - M., 1998.

16. Khazagerov G.G., Kornilova E.E. Retórica para una persona de negocios. - M., 2001.

Tema 9. Cultura de la comunicación empresarial 1. Propiedades internacionales de la redacción comercial oficial.

2. Tipos de documentos.

3. Etiqueta del habla en un documento.

4. Marque las oraciones donde se usa correctamente la frase participial. Corregir los errores en oraciones con locuciones adverbiales.

(1) Al salir de mi ciudad natal, me sentí triste. (2) Al entrar en la sala de máquinas, me invadió el calor. (3) Al traducir un poema a otro idioma, pierde su belleza. (4) Me interesé inmediatamente por la historia cuando abrí la colección de obras. (5) Habiendo recibido una nota alta en el examen, estaba feliz. (6) Una vez en la costa, disfrutamos recogiendo conchas.

(7) Cuando leo un artículo, siempre tomo notas. (8) Después de descansar, los pensamientos me vienen mejor a la mente. (9) Al comprobar que la producción ha disminuido, surge la pregunta de a qué se debe. (10) Tuve que trabajar en condiciones difíciles, sin tener un solo día libre durante muchas semanas. (11) Se puede encontrar una explicación de estos fenómenos tomando como ejemplo los acontecimientos recientes. (12) Si tienes tiempo libre, puedes hacer muchas cosas. (13) Mientras completaban la tarea, los estudiantes acudieron en masa a los diccionarios.

(14) Al llegar a Moscú, me gustó el segundo día de nuestra excursión.

3. Venediktova V.I. Sobre ética y etiqueta empresarial. - M., 1994.

4. Veselov P.V. Axiomas de la redacción comercial: la cultura de la comunicación empresarial y la correspondencia oficial. - M., 1993.

5. Veselov P.V. Eres la secretaria. - M., 1993.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. y otros Cultura del habla oral y escrita de una persona de negocios. - M., 2001.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Curso de Gestión de Oficina:

Libro de texto prestación. —M.; Novosibirsk, 2002.

8. Cultura del habla oral y escrita de una persona de negocios:

Árbitro. - M.: Pedernal; Ciencia, 1997.

9. Muchnik B.S. Cultura de la escritura. - M., 1996.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Fundamentos de estilística y cultura del habla / Ed. profe. PÁGINAS. Abrigos de piel. - Minsk, 1999.

11. Rogozhin M.Yu. Documentos de comunicación empresarial. - M., 1999.

12. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. /Ed. Y EN. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

Lección opcional en octavo grado, tema: “¡Lucha por la cultura del habla!”

Soloviev E.Ya. Etiqueta moderna y protocolos comerciales. - M.: Os-89, 1999.

14. Formanovskaya N.I. Etiqueta del habla y cultura de la comunicación. - M., 1989.

15. Streker N.Yu. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. Manual para universidades. - M.: UNIDAD-DANA, 2003.

Tema 10. Redacción comercial oficial 1. La publicidad en el discurso empresarial.

2. Unificación del idioma de los documentos oficiales.

3. Nuevas tendencias en la práctica de la redacción comercial rusa.

4. Corregir errores resultantes de no distinguir parónimos (utilizar diccionarios explicativos).

(1) El gerente pidió a sus subordinados que observaran la disciplina ejecutiva. (2) Algunas de nuestras películas reciben reconocimiento en el extranjero. (3) Se ganó respeto y buena fama como innovador, como hombre de pensamiento creativo. (4) Las zonas de baño deberán estar equipadas con equipos de salvamento. (5) Se puso un mono y fue al taller. (6) La esencia de este libro es su nacionalidad. (7) El metro resulta más conveniente que el transporte terrestre en términos de velocidad de movimiento y ausencia de atascos. (8) La aplicación de fertilizantes a los campos ayuda a aumentar el rendimiento. (9) Presentamos a su atención un informe sobre el trabajo de V. Nabokov. (10) El papel principal en la obra "Juno y Avos" le dio fama al actor Karachentsov, donde interpretó el personaje del Conde Rezanov.

Literatura 1. Basakov M.I. Trabajos de oficina y correspondencia. - Rostov s/f: Phoenix, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. prestación. - Rostov s/f: Phoenix, 2001.

3. Veselov P.V. Axiomas de la redacción comercial: la cultura de la comunicación empresarial y la correspondencia oficial. - M., 1993.

4. Veselov P.V. Eres la secretaria. - M., 1993.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. y otros Cultura del habla oral y escrita de una persona de negocios. - M., 2001.

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Tutorial. —M.; Novosibirsk, 2002.

INFRA-M; Novosibirsk: Acuerdo de Siberia, 2000.

8. Muchnik B.S. Cultura de la escritura. - M., 1996.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Fundamentos de estilística y cultura del habla. /Ed. profe. PÁGINAS. Abrigos de piel. - Minsk, 1999.

10. Rogozhin M.Yu. Documentos de comunicación empresarial. - M., 1999.

11. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. /Ed. Y EN. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Etiqueta del habla y cultura de la comunicación. - M., 1989.

13. Streker N.Yu. Lengua rusa y cultura del habla: libro de texto. Manual para universidades. - M.: UNIDAD-DANA, 2003.

Publicación educativa y práctica Instrucciones metodológicas para completar las pruebas en el curso “Lengua rusa y cultura del habla” Compilado por: Svetlana Viktorovna Barsukova Editora N.A. Yushko Firmado para su publicación el 2 de julio de 2005. Formato 60x84 1/Impresión online. Papel compensado.

Pech. l. 1.16. Uh. ed. l. 1.0. Edición 50.

Universidad Técnica Estatal del Sur de Rusia 346428, Novocherkassk, st. Educación, Instituto Shakhty (sucursal) 346500, Shakhty, pl. Lenin,

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¿Cómo establecer la disciplina?

Hoy en día, las instituciones del sector público, al igual que las estructuras comerciales, pueden desarrollarse con éxito sólo en condiciones de una estricta cultura organizacional basada en el interés personal de los empleados en el resultado final de su trabajo. Sin embargo, muchos empleados están desmotivados, desenfocados y, como resultado, desorganizados. ¿Cómo afrontar este problema? La práctica demuestra que incluso la aplicación de la legislación laboral no siempre conduce al resultado deseado. En realidad, quizás sólo el propio líder pueda influir en la disciplina interna de una organización.

¿Qué desmotiva al equipo?

Para responder a la pregunta de cómo establecer la disciplina en un equipo, primero debemos mirar los detalles de la organización de la esfera social sin gafas de color de rosa. Una de las ventajas obvias es que el funcionamiento de tales instituciones es un sistema bien establecido controlado por el Estado. Las “reglas del juego” aquí son claras tanto para el director y el especialista en recursos humanos como para los propios empleados. Una desventaja importante es que la rigidez de los requisitos para organizar el proceso de trabajo y la disciplina se "compensa" con un enfoque formal para su implementación.

Pongamos un ejemplo de la práctica. Al comienzo de su carrera, el autor del artículo trabajó en uno de los orfanatos correccionales de la región de Sverdlovsk. Los funcionarios de personal saben que el control estatal en el ámbito de la educación, y especialmente en los orfanatos correccionales, es uno de los más estrictos. Inspecciones no programadas por parte de la comisión RONO, análisis de documentación, visitas a lecciones: los empleados de la institución temían todo esto como si fuera un incendio, pero continuaron violando las normas disciplinarias establecidas. Y no se trataba sólo de violaciones del horario laboral por parte del personal: además de las tardanzas matutinas y los almuerzos prolongados, se añadieron infracciones más graves. Sin embargo, las violaciones nunca fueron identificadas: el equipo se enteró de antemano de las inspecciones, incluidas las no programadas. En el despacho del director llamó el "informante", tras lo cual se inició una puesta en orden apresurada y total de las actividades de la institución.

Otro ejemplo: en una escuela de música de una de las aldeas remotas de la región de Sverdlovsk, un profesor que sufre adicción al alcohol enseña a los niños a tocar el acordeón de botones. No llega a clase a tiempo, falta a clases durante semanas, pero el director de la institución no lo despide. ¿Por qué? Después de todo, hay reglas, un sistema rígido, hay un equipo ante cuyos ojos ocurre una grave violación de la disciplina. Porque el director entiende que no hay ningún otro profesor de acordeón en el pueblo y que los jóvenes especialistas no irán al interior.

Esta es una manifestación de un enfoque formal de los requisitos organizacionales y de un enfoque formal por parte del gerente, y no de los empleados comunes. El director del orfanato no pudo decirles a sus subordinados que pronto se realizaría una inspección y los perpetradores serían castigados. El director de una escuela de música podría despedir a un profesor con una mala costumbre, y los niños tendrían que elegir entre piano y violín, clases en las que imparten profesores sobrios y disciplinados. Muchos directivos hacen precisamente eso. Sin embargo, lo importante de los ejemplos es que incluso dentro de límites estrictos, el comportamiento de los gerentes sigue siendo variable.

Otra desventaja que dificulta el establecimiento de disciplina en las organizaciones del sector público es falta de competencia por los puestos de trabajo. Una estructura organizativa rígida a menudo desmotiva al equipo, extingue la capacidad creativa de los empleados, el deseo de trabajar para obtener resultados y aumentar sus ganancias. El empleado lo sabe: pase lo que pase, le pagarán un salario, dejará el trabajo a las 17.00 horas y sólo podrá afrontar el despido en circunstancias increíbles. En otras palabras, si un joven especialista con un enorme potencial trabaja a tiempo parcial en una institución, su deseo de realizarse no afectará de ninguna manera su carga de trabajo: el especialista seguirá teniendo un trabajo a tiempo parcial.

Pero lo que es mucho peor es que a menudo no se observa competencia por el puesto de trabajo ni siquiera en la fase de negociaciones entre el solicitante y el empleador. En noventa de cada cien casos, la primera entrevista con un responsable de personal es puramente formal: el solicitante ya está empleado de facto.

No hay nada de malo en el hecho de que la mayoría de los empleados llegan a estas organizaciones a través de conocidos: las estructuras comerciales también utilizan conexiones personales cuando buscan candidatos para las vacantes disponibles. Sin embargo, tan pronto como un “buen amigo” cruza el umbral de una empresa comercial, se le somete a una prueba total de competencia. Este no es siempre el caso en el sector público. Para dar de alta a un nuevo empleado sin preguntas innecesarias, el responsable de recursos humanos a veces sólo necesita una frase del director: "Mañana vendrá una buena chica y la incluiremos en el personal". Nadie piensa en lo que significa la frase “buena persona”. ¿Es disciplinado, cuál era su horario en su anterior lugar de trabajo, cuánto tiempo tardará el nuevo empleado en llegar de su casa a la institución? Los departamentos de recursos humanos comienzan a hacer estas preguntas más tarde, cuando el nuevo empleado queda fuera del horario de trabajo general, y comienzan a resolver problemas que podrían haberse evitado en primer lugar.

Reglas del juego organizado

Todos los gerentes quieren responder a la pregunta principal: ¿qué se debe hacer para establecer la disciplina? ¿Bien? Pero en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia no existe una medida parecida a una multa; está prohibido multar a los empleados. ¿Deberíamos pagar bonificaciones a los empleados disciplinados? Pero, ¿de qué tipo de bonificaciones estamos hablando si una persona tiene un salario? ¿Privar parte de las vacaciones por ausentismo? Entonces, además de un empleado desmotivado, la organización también recibirá un empleado inquieto.

Para tu información. Llegar tarde al trabajo sin una buena razón es una falta disciplinaria, ya que el empleado viola el horario de trabajo establecido por la normativa laboral interna de la organización o el contrato de trabajo.

Responsabilidad de un gerente hacia un subordinado.

Por cometer una infracción disciplinaria, un empleado puede estar sujeto a la responsabilidad disciplinaria prevista en el art. 192 Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Se trata de una amonestación, amonestación y despido por motivos justificados. Así, la sanción disciplinaria en forma de multa no está prevista en la legislación laboral, por lo que su aplicación es ilegal.

Sin embargo, existe un algoritmo de acciones que ayudará a mejorar el proceso de trabajo sin aplicar medidas radicales a los empleados. En primer lugar, el director de la institución debe pensar: ¿cómo organiza su propia jornada laboral? El comportamiento del “jefe” se refleja en las acciones de los empleados, como en un espejo, por lo que el primer paso es el siguiente: El líder comienza consigo mismo la difícil lucha por la disciplina. Hay que olvidar el dicho del que muchas instituciones sociales todavía no pueden deshacerse: “los jefes no llegan tarde, se retrasan”. Un líder puntual y responsable es un ejemplo para sus empleados.

El segundo paso es explicar por escrito las “reglas del juego” a absolutamente todos los empleados. Muchos gerentes, en respuesta a tal recomendación, comienzan a objetar activamente: "¿Por qué es necesario si tenemos una jornada laboral estándar y estandarizada?" El horario es realmente estándar, pero la funcionalidad de los empleados de una misma institución es diferente: por ejemplo, el trabajo de un metodólogo y un profesor de violín en una escuela de música es muy diferente. Es por eso que el director debe emitir un documento fundamental que regule el proceso de trabajo: reglamento interno de trabajo. Debe detallar con el mayor detalle posible los requisitos disciplinarios tanto para la organización en su conjunto como para cada unidad estructural por separado. Es aconsejable consolidar aún más las disposiciones de este acto regulatorio local en un convenio colectivo (su celebración no es obligatoria para el empleador y los empleados, pero la presencia de un convenio colectivo ayudará a poner los puntos sobre las íes en muchas cuestiones).

El segundo documento más importante que debe aparecer en la organización y estar a disposición pública de los empleados es: regulaciones de bonificación. Los salarios de los empleados, por regla general, incluyen una parte variable, y nadie se molesta en prescribir al director de la institución de qué condiciones dependerá su valor. Entre las condiciones bajo las cuales a un empleado se le paga el monto máximo de la parte variable del salario, debe estar el adecuado desempeño de las funciones laborales (incluido el cumplimiento de la disciplina laboral).

El empleado todavía llega tarde.

Pero, ¿qué se debe hacer si, después de familiarizarse con las normas locales, el empleado continúa violando la disciplina? No te apresures a cortar desde el hombro. Muy a menudo, tanto los gerentes como los funcionarios de personal perciben al personal como parte de un mecanismo grande y que funciona sin problemas. Sin embargo, los empleados tienen diferentes biorritmos y temperamentos, están atrapados en atascos, los vehículos públicos y privados se averían y también tienen hijos, padres, familiares y mascotas. Por lo tanto, antes de castigar a un trabajador que llega tarde, conviene preguntarle personalmente el motivo por el que violó el horario de trabajo.

El gerente debe recordar: la mayoría de los empleados tienen un sentido de responsabilidad y no buscan violar las reglas establecidas, pero a veces son víctimas de las circunstancias. Un ejemplo sencillo es el de una mujer soltera con un hijo. La guardería abre a las 7:30, ella debe estar en su lugar de trabajo a las 8:00 y el viaje dura entre 40 y 50 minutos. Como resultado, la mujer llega constantemente tarde al inicio de la jornada laboral entre 15 y 20 minutos. La propia empleada no está contenta con esta situación y ofrece a su jefe opciones para solucionar el problema: quedarse hasta tarde después del trabajo o reducir su hora de almuerzo. El director no está de acuerdo, esgrimiendo un argumento "de hierro": "Yo permitiré uno, cada uno lo pedirá. Y trabajarán cuando quieran". He aquí un ejemplo de cómo un enfoque flexible para organizar el proceso laboral, ampliamente utilizado en las empresas comerciales, es muy difícil de arraigar en el sector público.

Al mismo tiempo, la legislación laboral no prohíbe al director de una institución establecer un límite de tiempo para llegadas tardías. Si un empleado llega tarde diez minutos, no se convertirá en un delito. Por supuesto, llegar tarde no debe practicarse todos los días, pero tres o cuatro veces al mes, por razones objetivas, puede considerarse aceptable. Además, al dar un paso hacia el empleado y sus circunstancias, el director obtiene un beneficio adicional de la situación: en caso de fuerza mayor, podrá detener brevemente al subordinado una vez finalizada la jornada laboral.

También hay situaciones desesperadas en las que una persona que hace frente bien a sus deberes es absolutamente incapaz de mantener una disciplina estricta. Estos casos no son infrecuentes entre personas de profesiones creativas que se dedican por completo a su trabajo favorito. Como resultado, escuchan críticas, pierden una parte variable de su salario, les cortan las vacaciones, pero aún así no pueden mejorar, pero no renuncian a su trabajo favorito. Perder a esos empleados es una actitud miope y muchos directivos lo entienden. El autor del artículo fue testigo de un caso en el que el director de un museo "eliminó" una tarifa diferente para un empleado creativo, pero extremadamente desorganizado, sólo para cambiar su funcionalidad y, en consecuencia, cambiar ligeramente y "debilitar" el horario. Las calificaciones y el entusiasmo del subordinado resultaron ser más valiosos que seguir estándares estrictos. Esto fue lo correcto: el número de retrasos disminuyó, el empleado comenzó a presentar informes a tiempo y, finalmente, se incorporó a la rutina laboral de la organización.

La conclusión es la siguiente: nunca se apresure a despedir a un profesional porque no encaja en el marco establecido. Puedes luchar por buenos empleados. Déjelos trabajar para usted y no para otra persona.

Note los cambios

Por supuesto, los métodos de lucha para la organización del equipo se basan en las características de la psicología de cada uno de sus integrantes. Por ejemplo, hay instituciones donde los empleados se muestran completamente apáticos respecto a la división de responsabilidades. Día tras día van a trabajar, año tras año están descontentos con el modesto salario, pero es imposible obligarlos a almorzar menos de dos horas y reducir el tiempo que pasan en la sala de fumadores. “Me mira a los ojos y muestra con toda su apariencia: “¡No me harás nada!”. "Por supuesto, puedo esforzarme, pero ¿qué me pasará por esto?", le dijo uno de los gerentes al autor del artículo. Este juego psicológico entre el jefe y el subordinado ocurre con bastante frecuencia, y es inútil decirlo. dichos empleados en su lugar.

La base de la organización de un equipo se construye sobre el acuerdo mutuo de las partes, y no importa cuál sea su naturaleza. Si los empleados quieren que el gerente estimule su disciplina, háganlo, porque no especifican el tamaño ni el equivalente del “bono”. Aquí el director debe hacer gala de ingenio. Hubo un caso en el que el jefe de una organización del sector social equipó lugares de trabajo modernos, primero para empleados disciplinados. Los fondos para la renovación se asignaron por partes, por lo que el director no pudo reemplazar todos los muebles y ordenadores viejos a la vez. Luego decidió convertir las desventajas de la situación en ventajas: anunció que los primeros en la fila para el lugar de trabajo actualizado serían aquellos que trabajaron durante una cuarta parte sin demoras ni “colas”. Durante los ocho meses durante los cuales se asignaron tramos del presupuesto local, reinó en la organización un orden sin precedentes.

Cuando luches por la disciplina, no olvides una regla más importante: notar cambios. Si el gerente le dio al equipo la tarea de "levantarse", luego de un cierto período de tiempo debería seguir su evaluación de los resultados obtenidos. No tenga miedo de elogiar y alentar a los empleados, aunque se espera que sean organizados y sigan un horario de trabajo sin motivación ni recompensa alguna. Si ves que el resultado de trabajar en una disciplina es positivo, díselo al equipo. Organiza una pequeña celebración: organiza una merienda o un paseo por un parque cercano.

Yu.V.Filippova

formador de negocios,

consultor de entrenadores,

formación para directivos

"Motivador"

La disciplina laboral es obligatoria para un empleado. A menudo, de ello dependen el resultado final del trabajo, la calidad y los indicadores económicos. Pero esto no significa que el propio empleador establezca las reglas. Existen requisitos obligatorios que deben cumplir las partes de un contrato de trabajo, que constituyen las reglas de disciplina laboral.

La disciplina laboral es el cumplimiento por parte del empleado de reglas de conducta generalmente vinculantes definidas por el Código del Trabajo, acuerdos adicionales, convenios colectivos y otras regulaciones, y la creación por parte del empleador de condiciones apropiadas.

Responsabilidades de los empleados y disciplina laboral.

Las responsabilidades generales de los empleados están determinadas por el Código del Trabajo e incluyen:

• cumplimiento de deberes asignados
• cumplimiento de la normativa laboral interna
• cumplimiento de los requisitos de protección laboral
• actitud cuidadosa del empleado hacia la propiedad de los empleados y la empresa

Además, cada empleado debe desempeñar de manera cualitativa y concienzuda los deberes profesionales definidos por el contrato, los reglamentos y las descripciones de puesto.

Las responsabilidades laborales se especifican en el contrato de trabajo y acuerdos adicionales al mismo. Así como la normativa laboral interna, convenios colectivos de trabajo y normativa sobre bonificaciones a los empleados. Se puede exigir a un empleado que cumpla con la disciplina laboral y realice las tareas asignadas solo si el empleado está familiarizado con el documento correspondiente contra su firma.

El empleado no cumplió con las instrucciones de su jefe inmediato.

Responsabilidades de los empleadores encaminadas a garantizar la disciplina laboral.

El empleador también tiene una cierta gama de responsabilidades para garantizar la disciplina laboral:

• crear condiciones para que el empleado realice sus tareas laborales
• garantizar la protección laboral
• suministro de equipos y herramientas necesarios
• Proporcionar igualdad de oportunidades para la remuneración de los empleados.
• pago completo y puntual de salarios
• estímulo para el desempeño concienzudo de los deberes laborales y castigo por su violación
• seguro social obligatorio para todos los empleados
• indemnización por daños causados ​​durante el desempeño de sus funciones por un empleado

Una de las leyes locales obligatorias es el Reglamento Interno de Trabajo. Están aprobados por el empleador, pero las disposiciones de las Reglas no deben contradecir los requisitos y reglas obligatorios.

El estímulo como método para asegurar la disciplina laboral

La legislación laboral define dos métodos principales para garantizar la disciplina: estímulo y castigo.

El estímulo es el reconocimiento público de los méritos profesionales de un empleado, la concesión de honores públicos y premios. Este método se puede aplicar tanto a un empleado individual como al equipo de trabajo en su conjunto.

Para el desempeño concienzudo de sus funciones, el Código del Trabajo de la Federación de Rusia prevé los siguientes tipos de incentivos:

• bonificaciones
• anuncio de agradecimiento
• otorgar un certificado de honor
• recompensar con un regalo valioso
• nominación al título de mejor en profesión

Otros tipos de incentivos pueden estar previstos en reglamentos internos, convenios colectivos, estatutos empresariales y otros reglamentos.

Para servicios laborales especiales al estado, un empleado puede ser nominado para un premio estatal. En el libro de trabajo se realiza una entrada sobre los incentivos a los empleados.

Violación de la disciplina laboral.

Un empleado a menudo se enfrenta a violaciones de sus derechos laborales, principalmente en organizaciones no estatales. Los más comunes son: el uso de sanciones no autorizadas, despidos ilegales de empleados, impago o pago parcial de salarios, pago a los empleados de cantidades que no corresponden a los documentos contables, falta de provisión de vacaciones regulares o provisión sin paga, impago de prestaciones por incapacidad temporal, etc.

Un ejemplo de tal violación es la imposición arbitraria de sanciones a un empleado por parte del empleador en un momento en que las regulaciones de la empresa no prevén tal impacto.

Responsabilidad por violación de la disciplina laboral.

Los infractores están sujetos a medidas disciplinarias mediante medidas disciplinarias. La base de dicha participación es la mala conducta del empleado.

Una falta disciplinaria es un incumplimiento ilegal, intencional o no intencional, o el desempeño inadecuado de sus deberes por parte de un empleado.

Según el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, estos incluyen:

• comentario
• reprensión
• despido

Esta lista es exhaustiva y no puede complementarse con reglamentos internos ni con un contrato de trabajo, con excepción de una determinada categoría de empleados que están sujetos a disposiciones y estatutos disciplinarios. Por ejemplo, un agente del orden que está sujeto a medidas disciplinarias puede recibir una advertencia sobre un desempeño incompleto, una reducción en el rango de la clase o perder su placa.

La aplicación de medidas de responsabilidad a un empleado por infracción de la disciplina laboral debe estar justificada y realizarse de acuerdo con las normas establecidas.

Se emite orden del empleador para imponer una sanción disciplinaria. Después de realizar una investigación interna y redactar el acta correspondiente. Los empleados pueden apelar cualquier acción disciplinaria presentando una queja disciplinaria. En caso de violación de la disciplina laboral, el cumplimiento de las reglas de responsabilidad es muy importante y el empleado puede utilizar métodos para proteger los derechos laborales en caso de la más mínima violación.

Disciplina de desempeño

En este artículo: Quién necesita un indicador de disciplina de desempeño y por qué. Qué evaluar con su ayuda. Cómo implementar la evaluación de la disciplina del desempeño: dos enfoques alternativos.

En casi todos nuestros proyectos para implementar un sistema de remuneración basado en indicadores de desempeño, uno de los indicadores más clave es la "disciplina ejecutiva".

De hecho, hay muchos puestos cuyo objetivo es únicamente la estricta ejecución a tiempo de las operaciones reguladas. Pero tras un examen más detenido, resulta que el control de la disciplina ejecutiva no es menos importante para los jefes de divisiones estructurales y para puestos creativos como, por ejemplo, gerentes de ventas y especialistas en marketing. Casi cualquier especialista, además de los objetivos inmediatos de su puesto, debe realizar diversas operaciones regulatorias. Para el personal de ventas, esto es, por ejemplo, la presentación oportuna de documentos primarios al departamento de contabilidad, el llenado preciso de datos sobre las contrapartes en el programa de contabilidad, etc. Para gerentes: provisión de planes e informes. Para marketing: ejecución de las tareas del proyecto a tiempo. Etcétera.

La gerencia necesita controlar el tiempo y la calidad de las operaciones. Es obvio. Pero los empleados sensatos, orientados a los resultados y que valoran reglas de juego claras y comunes, también apoyan la introducción de este indicador. En primer lugar, entienden que su desempeño depende en cierta medida del desempeño de otros eslabones de la cadena de procesos de negocio. Por tanto, el contador no podrá preparar informes si no recibe los documentos primarios a tiempo. Y el gerente de ventas no podrá procesar la venta si el proveedor no ingresa oportunamente los datos sobre nuevos artículos del producto, o si el almacén no procesa el recibo. En segundo lugar, estos empleados entienden que son el mismo eslabón en los procesos comerciales de la empresa y el trabajo de otros departamentos y de ellos dependen los resultados de la empresa en su conjunto. En tercer lugar, prefieren que todos sus requisitos queden claramente registrados y que no aparezcan repentinamente durante períodos de emergencia, lo que provocará disputas y reclamaciones por parte de la dirección.

Disciplina de desempeño: ¿Qué evaluar?

El indicador de disciplina de desempeño incluye una evaluación de la calidad y el momento de la ejecución de tareas y asignaciones. En este caso, podemos hablar de evaluación en tres niveles:

1. Ejecución de tareas del proyecto e instrucciones de la dirección. Se trata de tareas bastante amplias para las que se establecen plazos y requisitos de resultados.

Estudios de caso:

• Uno de los gerentes del departamento de ventas recibió instrucciones de "limpiar" el directorio de contrapartes en 1C durante un mes, transfiriendo los clientes inactivos al archivo.
• El administrador del sistema ha sido el encargado de desarrollar un proyecto para introducir las comunicaciones internas basadas en telefonía IP.

1. Ejecución de operaciones rutinarias, cuyos plazos se determinan en forma de fecha determinada.

Estudios de caso:

• Los jefes de divisiones estructurales deben presentar un plan de costos para el mes siguiente antes del día 25 de cada mes.
• El departamento de adquisiciones monitorea los precios de los proveedores dos veces al año hasta una fecha determinada.

1. Ejecución de tareas de “proceso”, cuyo plazo se define como un período desde el momento de un determinado evento desencadenante. Son tareas que forman parte de un proceso de negocio y se “lanzan” tras la ejecución de alguna operación previa.

Caso de estudio:

• El departamento de contabilidad ejecuta el pago a más tardar al día siguiente de recibir la factura de pago.
• El almacén procesa el recibo en el programa de contabilidad a más tardar 3 horas desde el momento en que el vehículo se coloca para descarga.

Con cada nivel, aumentan los requisitos para administrar el sistema de evaluación de la disciplina del desempeño. Si se limita al primer nivel, puede mantener registros manualmente y la evaluación se puede realizar directamente por decisión de la dirección. En el tercer nivel, el volumen de transacciones registradas hará imposible el mantenimiento manual de una contabilidad completa. Tendrás que elegir entre una evaluación subjetiva y la implementación de un sistema de automatización.

Evaluación subjetiva o control total

Si se concentra exclusivamente en el control "a gran escala", basta con que un gerente de oficina lleve registros, por ejemplo, en Excel. Esto es exactamente lo que hizo una de nuestras organizaciones clientes. Durante la planificación anual se formularon tareas e instrucciones del proyecto para los jefes de departamento y los especialistas individuales. Fueron registrados en una tabla de Excel con el título “Plan Anual” indicando las fechas previstas de ejecución. Un empleado especialmente designado supervisó el cumplimiento de estos plazos. Con base en los resultados de ciertos períodos de informes, la dirección evaluó el trabajo de los responsables.

Sin embargo, en primer lugar, las tareas en realidad tenían pesos y significados diferentes, lo que impedía la introducción de un sistema de recompensa simple. En segundo lugar, la dirección sintió una necesidad cada vez mayor de tener en cuenta tareas más pequeñas, pero no menos importantes.

El control total implica fijar plazos planificados y reales para completar las tareas en los tres niveles mencionados anteriormente. Ésta es la única manera de obtener una imagen completa de la disciplina de desempeño de un empleado. Mantener dichos registros manualmente no es realista. Se requiere la implementación de un sistema de automatización. Un sistema de este tipo debería crear automáticamente tareas rutinarias y de “proceso” para el empleado, registrar los plazos reales, incluir algún mecanismo para evaluar la calidad de la ejecución y, por supuesto, generar informes apropiados.

El coste de implementar una solución de software de este tipo para las pequeñas y medianas empresas es bastante elevado. En el ejemplo del programa 1C-Document Flow, con el que tuvimos que lidiar, estamos hablando de varios cientos de miles (teniendo en cuenta la adaptación y modificación del programa a las necesidades del cliente). Además, la dirección que haya decidido implementar dicho programa tendrá que aceptar la necesidad de introducir un nuevo puesto de personal: el administrador del sistema.

Una alternativa a la implementación de un programa para registrar tareas y asignaciones es abandonar el control total en favor de registrar sólo las fallas. En este caso, la evaluación se basará en el número de incumplimientos de plazos y casos de mala calidad de ejecución de las tareas. Habrá que sacrificar información sobre operaciones de procesos pequeños. La valoración en algunos casos será subjetiva. La cantidad de trabajo para administrar el sistema será bastante grande: tendrá que registrar manualmente las tareas y los incumplimientos de los plazos, consolidar los datos en informes únicos para el empleado, etc.

Hablaremos sobre nuestra experiencia en el desarrollo de un sistema para evaluar la disciplina de desempeño, en qué valores medir este KPI y cómo vincular el indicador a una bonificación monetaria en los siguientes artículos.

El concepto de subordinación en el trabajo se entiende como un conjunto de reglas de etiqueta empresarial, cuya función es establecer relaciones entre los miembros del equipo. Este concepto denota las reglas de comunicación tanto con superiores como entre subordinados. La subordinación está asociada al respeto a la autoridad superior, la ejecución de órdenes, la cultura y las manifestaciones de iniciativa personal, así como a la ocupación de un nicho específico por parte de cada empleado.

¿Quién está obligado a cumplirlo?

Es característico no sólo de los subordinados. Las responsabilidades de cualquier gerente requieren el mismo cumplimiento de los principios de la ética empresarial, la emisión de órdenes en la forma correcta y ningún intento de humillar a los jóvenes o criticar sus cualidades personales.

Siempre hay un cierto orden a la hora de dar órdenes superiores a los subordinados. Al mismo tiempo, cada empleado debe tener una idea de las formas aceptables adoptadas en esta organización, en las que se informa a la dirección sobre cómo se ha realizado el trabajo. En determinadas situaciones, un empleado de nivel inferior tiene derecho a apelar las acciones de su superior inmediato.

¿Por qué es tan importante la cadena de mando en el trabajo?

Hoy en día se habla mucho de asociaciones comerciales que permitan a cualquier empleado convertirse en un único miembro del equipo. En última instancia, esto fortalece la cultura empresarial y ayuda a resolver problemas comunes. La función de la asociación es desarrollar objetivos importantes y formas de alcanzarlos. Gracias a la subordinación, el ambiente en el equipo se mantiene saludable, se excluyen manifestaciones de familiaridad, conflictos, insultos y tratos desdeñosos.

¿Cuáles son las reglas de subordinación? Si no existen estándares oficialmente establecidos en la empresa, el proceso de trabajo puede estar desorganizado. Cualquier empleado tiene derecho a saber quién es capaz (y además está obligado) de darle el consejo necesario, de quién debe esperar órdenes y quién debe obedecer. Si la estructura es lo suficientemente grande, es imposible prescindir de una regulación clara. En tales casos, por regla general, se detallan los principios de subordinación de unas unidades a otras. Documentos que regulan los principios de subordinación: órdenes e instrucciones específicas, así como los estatutos de la organización.

¿Dónde está escrito sobre ella?

La jerarquía de servicios también se construye de acuerdo con los principios establecidos en documentos específicos: descripciones de puestos, reglamentos internos, cláusulas del convenio colectivo. También están contenidos en el texto del contrato de trabajo celebrado entre el empleador y el empleado.

Ciertas estructuras (por ejemplo, el ejército) requieren el uso de insignias especiales en forma de uniforme, etc., pero en las pequeñas empresas el núcleo principal alrededor del cual se construye la subordinación en el equipo es la autoridad superior.

A un nuevo empleado se le deben presentar los principios básicos de la ética corporativa inmediatamente después de su contratación. Esto ocurre en el proceso de negociaciones sobre su funcionalidad, poderes y responsabilidades oficiales.

¿A qué se parece?

Las relaciones de servicio pueden ser verticales u horizontales. ¿Qué se quiere decir? Los nombres hablan por sí solos. Las primeras (verticales) son las relaciones de arriba hacia abajo (jefe - subordinado) y de abajo hacia arriba (empleado - gerente). Cuando se habla de ellos, por defecto se refiere a la obediencia a las órdenes de la alta dirección.

Un verdadero jefe que se adhiere a las reglas de la cultura corporativa nunca permitirá que se familiarice con quienes ocupan puestos inferiores. Para evitar problemas laborales hay que mantener siempre la distancia y de forma mutua. Al fin y al cabo, existen situaciones de comportamiento inadecuado por parte de los empleados hacia el superior. Esto puede expresarse en broma o en un tono categórico inapropiado.

Esta familiaridad resulta contraproducente para los empleados. Quienes violan habitualmente los principios de subordinación suelen ser los primeros candidatos a una reducción de personal. Por su parte, un líder que profundiza en los problemas personales de sus subordinados, es capaz de compartir experiencias privadas con ellos, perdona la opcionalidad y la indisciplina, se comporta con miopía y finalmente pierde la autoridad debido a su cargo.

¿El jefe siempre tiene razón?

Pero, por supuesto, la moderación es buena en todo. Muchos gerentes modernos padecen exactamente las cualidades opuestas: no dudan en comportarse con arrogancia o tratar a sus subordinados con un desprecio manifiesto. Por supuesto, todos estos extremos no contribuyen a mejorar el entorno laboral.

Un estilo de liderazgo demasiado autoritario va acompañado de un nivel reducido de iniciativa de los empleados. Cuando solo un flujo constante de comandos, instrucciones y órdenes proviene de los superiores, los subordinados automáticamente dejan de estar interesados ​​​​en la esencia del proceso de producción y se centran únicamente en la ejecución ciega (a veces formal) de las instrucciones. Si surgen situaciones de emergencia, no se puede esperar de ellas responsabilidad, ni se puede esperar una decisión correcta que no esté respaldada por una orden de la dirección.

Un estilo flexible de interacción con los subordinados es mucho más productivo. El gerente bien puede permitirse algunas desviaciones de las reglas en situaciones en las que se requiere escuchar un punto de vista independiente. Precisamente en este caso se llevan a cabo reuniones y sesiones de intercambio de ideas, cuando se toma una decisión mediante esfuerzos conjuntos y se elabora de manera óptima un plan para futuras operaciones.

Cómo comunicarse con sus compañeros

Se entiende por relaciones horizontales aquellas que son propias de la comunicación entre compañeros del mismo nivel en su propio entorno. Esto también incluye aquellos que se desarrollan entre directivos que están en igualdad de posiciones. Se trata de subordinación entre colegas de la misma "categoría de peso". Las relaciones horizontales se construyen sobre los principios de asociación e igualdad. Los postulados de la ética empresarial se basan en interacciones amistosas en el entorno laboral y una distribución justa de la carga de trabajo.

Los intentos de menospreciar y criticar constantemente y sin sentido a los colegas son inaceptables. Cualquier empleado que profese esta línea de comportamiento corre el riesgo de arruinar irrevocablemente las relaciones en el equipo. Y no todos los directivos tolerarán a un alborotador en el entorno laboral.

No es ningún secreto que en cualquier equipo hay casos en los que los empleados intentan traspasar sus propias responsabilidades a los colegas, utilizando, por ejemplo, relaciones amistosas. Pero tarde o temprano, un holgazán en el lugar de trabajo todavía es identificado y castigado, tanto disciplinariamente como monetariamente.

Cuando el subdirector está sin trabajo

¿Cuáles son los errores más comunes que pueden citarse como ejemplos típicos de violación de los principios de subordinación? Uno de ellos, el más común, es la presentación de órdenes a un subordinado por parte de la dirección superior, sin pasar por la persona que es el superior inmediato de este último. Por ejemplo, el gerente del taller intenta dar instrucciones a los trabajadores, sin pasar por el capataz o el capataz. Por lo tanto, la autoridad del jefe del departamento puede reducirse significativamente y los empleados dejan de tomarlo en serio.

Un error de este tipo conduce a un desequilibrio en la controlabilidad de todo el sistema corporativo. El director no debe incluir entre sus muchas responsabilidades la carga adicional de gestionar el personal. La tarea de controlar la ejecución de sus instrucciones es tarea de otro empleado.

Otro peligro es que el propio eslabón controlador (jefe inmediato o subdirector) peca a veces de arbitrariedad y exige que el proceso de trabajo se organice a su gusto. Para evitar malentendidos, sus poderes deberían definirse claramente de inmediato. El peligro es que el líder principal no conozca todas las complejidades de la situación. En el ejemplo anterior, el director del taller confía al encargado de la obra únicamente funciones claramente definidas y especificadas en las instrucciones de servicio.

Otros errores

El tercer punto es que se designan dos personas diferentes como ejecutores de una misma orden. En este caso, el proceso de trabajo puede desorientarse, ya que existe un grave riesgo de que los ejecutores transfieran la responsabilidad entre sí.

Muy a menudo hay casos de apelación a la alta dirección, sin pasar por el superior inmediato. En primer lugar, es costumbre notificar directamente al jefe del departamento sobre el problema que ha surgido.

La incapacidad para establecer prioridades también se refiere a manifestaciones de subordinación rota en el trabajo. La tarea del ejecutante es comprender claramente qué de lo planeado debe completarse de inmediato y qué puede posponerse para los próximos días.

Sobre la mala educación y la falta de tacto.

Si critica a su jefe a sus espaldas, ese comportamiento no sólo viola la cadena de mando, sino que también es absolutamente poco ético. Tarde o temprano, estas críticas llegarán a oídos de la dirección. Y los mayores riesgos son aquellos que son “lo suficientemente inteligentes” como para resaltar la incompetencia de su jefe en caso de un conflicto público. La dirección, por regla general, no perdona a nadie por socavar su propia autoridad.

Entre las violaciones de subordinación más groseras y sin tacto se encuentran los intentos de criticar no las cualidades oficiales, sino las personales de los empleados. Aquí también hay un tono grosero en las valoraciones negativas del trabajo realizado, que en todos los casos, sin excepción, deja una impresión dolorosa.

Al criticar a un empleado o subordinado, es importante mantener el deseo de mejorar el trabajo tanto de él personalmente como de toda la organización. Los intentos de discutir el comportamiento no deben tener como objetivo humillar o demostrar poder.

A veces, en equipos grandes y pequeños, la subordinación en el trabajo, así como la ética de la comunicación empresarial, están completamente ausentes. Especialmente culpables de esto son las estructuras pequeñas en las que todos se conocen bastante bien. Dirigirse a "usted" no siempre es apropiado en un entorno empresarial; desdibuja las líneas entre superiores y subordinados, y en tal atmósfera es difícil para un junior en una posición percibir la gestión en su verdadera luz. Su motivación para seguir instrucciones incondicionalmente disminuye.

Que tener en cuenta

¿Cuáles son las consecuencias del incumplimiento de la subordinación en el trabajo? Todas las manifestaciones de relaciones familiares con la dirección, el incumplimiento de sus instrucciones y las críticas incorrectas, de una forma u otra, afectan los fundamentos comerciales de la empresa y reducen significativamente la autoridad de la dirección. Como consecuencias en tales corporaciones se pueden observar medidas disciplinarias rampantes en forma de amonestaciones, comentarios, privación de bonificaciones, etc. Bueno, la medida extrema de retribución por errores contra la subordinación es el despido.

Cuando sólo hay unas pocas personas trabajando en una organización, no surgen preguntas sobre la disciplina de desempeño de los empleados. El jefe dijo: el subordinado lo hizo e inmediatamente informó. Sin embargo, con el desarrollo de los negocios, las organizaciones comienzan a crecer, aparecen divisiones y departamentos, aparecen nuevas direcciones y se abren oficinas en otras ciudades. En este caso, el gerente comienza a enfrentar el problema de la disciplina de los empleados.

La disciplina ejecutiva es, en primer lugar, la implementación por parte de los empleados de órdenes, instrucciones, decisiones, instrucciones adoptadas en un nivel superior de gestión. La madurez de la organización se puede juzgar por el nivel de ejecución.

El gerente elabora una tarea para el empleado con una declaración clara del objetivo y los criterios mediante los cuales se completará y evaluará la tarea. Luego se determinan los plazos necesarios para que el contratista ejecute el encargo y el nivel de importancia y urgencia en comparación con el trabajo actual.

• Para que la orden sea ejecutada en tiempo y con el nivel de calidad requerido, debe ser comprensible para el ejecutor inmediato. Se recomienda utilizar principios SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, Cronometrado) para la formulación de problemas.
• Sin embargo, no basta con dar instrucciones al empleado, porque el gerente necesita saber cómo se está resolviendo el problema y el ejecutor debe recordar los informes provisionales sobre el trabajo realizado.

Hay una serie de problemas que surgen para los gerentes:

• incumplimiento de los plazos para completar las tareas asignadas;
• baja calidad de mano de obra;
• incumplimiento por “olvido” de los empleados.

Para una organización, la baja disciplina de desempeño de los empleados se expresará en el monto de las multas, el pago de sanciones por incumplimiento de las entregas bajo los contratos, obligaciones vencidas, así como oportunidades perdidas y recursos humanos desperdiciados por parte de los gerentes.

En este caso, la solución puede ser introducir un sistema eficaz de seguimiento de la ejecución de las órdenes.

El uso de un sistema de control automatizado permitirá:

• tener en cuenta instrucciones y tareas;
• controlar los plazos de ejecución de contratos, pedidos, actas de reuniones, etc.;
• mejorar la calidad de la finalización de las tareas;
• monitorear rápidamente el progreso de la ejecución de las órdenes;
• asegurar el trabajo colectivo coordinado del equipo;
• recibir informes generados automáticamente sobre la disciplina de desempeño de los empleados.

Para que el sistema comience a funcionar inmediatamente después de su implementación, es necesario convencer a los empleados de su necesidad. Cuando algo nuevo aparece en una organización, encuentra resistencia, a pesar de la necesidad. El gerente debe ser persistente en el uso del sistema y alentar a los empleados a usarlo en las primeras etapas.

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– Existen una serie de herramientas para garantizar un alto nivel de desempeño de las funciones de los empleados.

¿Reclutar nuevos o trabajar con los que ya están?

Éste es el primer dilema. Cada enfoque tiene sus pros y sus contras. Los nuevos empleados son como sangre fresca en el cuerpo. La introducción de nuevas ideas, soluciones no estándar, a veces creativas, la innegable autoridad del líder, la oportunidad de empezar "desde cero" son sólo algunas de las ventajas de esta opción. Al mismo tiempo, se necesita mucho tiempo para seleccionar, diseñar, adaptar y alcanzar los objetivos planificados, y esto te hace pensar. ¿Y dónde están las garantías de que los nuevos empleados serán mejores que los anteriores?

Cómo seleccionar empleados eficaces, reducir el riesgo de que personas aleatorias se unan a la empresa y acelerar el proceso de entrada de recién llegados: este es un tema para una gran conversación por separado. Centrémonos en aquellos que ya trabajan en la empresa.

¿Quién está ahí?

Sí, efectivamente, pero ¿los conoces con seguridad? El potencial de muchos subordinados es a veces ilimitado. Después de todo, todos tienen educación, cierta experiencia, habilidades y destrezas. ¿En qué medida se revelan y se implementan?

Las responsabilidades de uno de mis empleados incluían la planificación de eventos conjuntos con socios relacionados y un mayor seguimiento mediante informes. No le resultó muy bien, por decirlo suavemente. La calidad y los plazos no nos satisficieron ni a mí ni a mis socios. Y él mismo no sufrió menos. Las constantes reprimendas y las últimas advertencias chinas no surtieron ningún efecto. Surgió la duda sobre mi futura estancia en la empresa. Un buen día, mientras estaba en la oficina, noté cómo él estaba jugando con la computadora con gran entusiasmo, desarrollando una presentación para una próxima reunión. Todo encajó. Desde entonces no he tenido problemas con los materiales de presentación (flyers, comerciales, presentaciones, etc.).

La colaboración a largo plazo no garantiza que sepa todo sobre cada miembro del equipo, sus habilidades y nuevas adquisiciones de calidad. La gente cambia, no lo olvides.