Rahbar o'z qo'l ostidagilarni ijro intizomiga rioya qilishga chaqirdi. Yangilarini ishga oling yoki mavjudlari bilan ishlang

30.05.2018 da eʼlon qilingan

Agar kompaniyada bir nechta xodimlar bo'lsa, unda ijro intizomi masalasi deyarli ko'tarilmaydi. Menejer topshiriq berdi - bo'ysunuvchi uni bajardi. Ammo tashkilot yirik bo'lib, bo'lim va filiallardan iborat bo'lsa-chi? Bunday holda, intizomni bajarish - tartibga solish qiyin jarayon. Ammo tashkilotda boshqaruv dastlab to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa, hamma narsani qilish mumkin.

Kontseptsiya

Ijro intizomi - bu xodim yoki mehnat jamoasi boshliq tomonidan berilgan buyruqlar, ko'rsatmalar, qarorlar va ko'rsatmalarni bajarish jarayonidir. Ushbu turdagi intizom menejerlarning avtoritar xatti-harakatlari yoki tartibga solinadigan ijtimoiy zarurat tufayli paydo bo'lishi mumkin.

Shuningdek, intizomning bu turini berilgan topshiriqlarni o'z vaqtida bajarish va o'z ishiga malakali yondashuv sifatida tushunish mumkin.

Kichik kompaniyalarda ijro intizomi qo'llanilmasligi mumkin, chunki menejer o'z qo'l ostidagilarni kuzatish va ko'rsatmalar berish imkoniyatiga ega. Ammo yirik tashkilotlar haqida gap ketganda, nazoratning etishmasligi umumiy ishlashga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Asosiy xususiyatlar

Mehnat va ishlash intizomi quyidagi asosiy xususiyatlar bilan tavsiflanadi:

Bajarilgan ishlarning sifati. Bunga asosiy ish talablarini bajarish, belgilangan parametrlar va standartlarga rioya qilish va oxir-oqibat ijobiy natijalarga erishish kiradi.
Samaradorlik. Ish natijalaridan natija va boshqaruv resurslari o'rtasidagi bog'liqlikni olish.
Vaqtinchalik. Ish sifatiga putur etkazmasdan, berilgan vazifalarni o'z vaqtida bajarish.
Amaliylik. Bajarilgan ish natijasi qay darajada amaliyotda qo'llanilishi va kelajakda foydali bo'lishi mumkin.

Boshqaruv

Ishlash intizomi - bu aniq tashkil etilgan jarayon bo'lib, u quyidagi algoritmga muvofiq shakllantiriladi:

Menejer xodimga aniq maqsad va talablarni belgilab, kelajakda barcha ishlar baholanadigan ko'rsatmalar beradi.
Ishni yakunlash muddati belgilanadi.
Bajarilgan ish natijasini ko'rsatish.

Umuman olganda, sxema oddiy: menejer aytdi - xodim qildi. Lekin unutmasligimiz kerakki, u yoki bu ishni bajarishning oraliq bosqichlari ham bor.

Ishlash intizomini nazorat qilish xodimning vaqti-vaqti bilan bajarilgan ish bo'yicha hisobot taqdim etishini anglatadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, hisobot muddati tugaganidan keyin topshirilgan ish butun ijro muddati davomida kuzatilganidan ko'ra yomonroq bajariladi.

Noto'g'ri bajarilgan vazifa tufayli kompaniya zarar ko'rishi mumkin va ishlash intizomini to'g'ri boshqarish buni oldini olishga yordam beradi. Menejment quyidagilarni o'z ichiga oladi: ishlarning bajarilishini nazorat qilish, muddatlarni kuzatish, jamoaviy ishlarni ta'minlash va mehnat sharoitlarini yaxshilash.

Intizom darajasini oshiring

Ishlash intizomi - bu menejer ma'lum nuqtalarga e'tibor qaratsa, ish faoliyatini yaxshilash mumkin bo'lgan jarayon. Yangi xodimni ishga qabul qilishdan oldin ish beruvchi uning professionalligi, malaka darajasi va tajribasiga ishonch hosil qilishi kerak. Siz uning oldingi ish joyidagi xususiyatlarini diqqat bilan o'rganishingiz kerak, shuningdek, arizachining ushbu sohada qanday ish tajribasi borligini so'rashingiz kerak. Tajribasiz odamlarni ishga olish kerak, degan fikrda bo'lgan menejerlar ham bor, chunki ularni kerakli narsaga "haykaltaroshlik qilish" osonroq. Yangi xodimni ishga olishda barcha mumkin bo'lgan omillarni hisobga olish kerak.

Boshqa narsalar qatorida, korxona ichidagi tartibni tiklashingiz kerak:

Intizom. Ish joyidagi intizomiy jazo tartibi butun jamoa uchun bir xil bo'lishi kerak va belgilangan qoidalarga rioya qilmaslik uchun jarimalar qo'llanilishi kerak.
Ko'p qirralilik. Har qanday ish o'ziga xos xususiyatlarga ega, shuning uchun ko'plab mutaxassislar jamoada turli xil ishchi guruhlarini yaratishni tavsiya qiladilar. Bir guruh ishni belgilangan qoidalarga muvofiq bajaradi, ikkinchisi tugallangan ishni talablarga moslashtiradi.
Malaka. Har qanday xodim rivojlanishi kerak. Binobarin, ishchi qanchalik tajribali bo'lsa, uning malakasi shunchalik yuqori bo'ladi.

Buzilish

Keling, ijro intizomining buzilishi qanday bo'lishi mumkinligini batafsil ko'rib chiqaylik. Bunga quyidagilar kiradi:

ishdan bo'shatish;
ertalab va tushlik tanaffusdan keyin doimiy ravishda ishga kechikish;
ishda mastlik holatida paydo bo'lish (alkogol, toksik, giyohvandlik);
ish beruvchining mulkini o'zlashtirish;
kompaniya mablag'larini behuda sarflash;
ish beruvchining mulkiga qasddan zarar etkazish;
ish joyini o'z vaqtida tark etmaslik;
mehnat majburiyatlarini qoidalarda belgilangan darajada bajarish;
tijorat sirlarini oshkor qilish;
favqulodda holat yoki baxtsiz hodisalarga olib keladigan mehnatni muhofaza qilish qoidalariga rioya qilmaslik;
mehnat majburiyatlarini malakali bajarish uchun zarur bo'lsa, o'qitish yoki tibbiy ko'rikdan o'tishni rad etish;
boshliqning buyruqlarini e'tiborsiz qoldirish;
xodimning mehnat munosabatlari tizimidagi pozitsiyasini buzish;
buyruq va farmoyishlar talablarini qasddan bajarmaslik.

Chora-tadbirlar

Ijroiya intizomiga qaratilgan chora-tadbirlar tabiatan jazolovchi yoki mukofotlovchi bo'lishi mumkin.

Jazo choralariga quyidagilar kiradi:

tanbeh berish;
izoh;
mehnat shartnomasini bekor qilish.

Qonunda nazarda tutilmagan intizomiy jazo choralarini qo'llash mumkin emas. Bitta huquqbuzarlik uchun faqat bitta jazo belgilanadi. Va siz faqat mehnat daftarchasida mehnat shartnomasini bekor qilish to'g'risida yozuv yozishingiz mumkin.

Rag'batlantirishga moddiy va nomoddiy harakatlar kiradi. Materiallarga bonuslar, turli nafaqalar va sovg'alar kiradi. Nomoddiy ob'ektlarga sertifikatlar, mukofotlar, faxriy unvonlar kiradi. Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish tartibi menejer tomonidan belgilanadi.

Ishlash intizomiga rioya qilish qaysi bosqichda ekanligini tushunish uchun tegishli tahlilni o'tkazish kerak: xodimlar tomonidan o'z vazifalarini bajarishini, rejimga rioya qilishini, mehnatni muhofaza qilish qoidalariga rioya qilish va hokazolarni nazorat qilish. Ushbu vaziyatlarni tahlil qilgandan so'ng, mumkin bo'ladi. jamoada intizomni mustahkamlovchi muayyan chora-tadbirlarni amalga oshirish.

Izohlar

Shunga o'xshash materiallar

Salomatlik
Neyrotransmitter - ta'rifi, funktsiyalari va xususiyatlari

Miya neyrotransmitterlari - bu biz kam biladigan, ammo hayotimiz sifatiga, farovonligimiz va kayfiyatimizga ta'sir qiladigan moddalardir. Ular tufayli biz zavqlanish yoki tushkunlik hissini boshdan kechirishimiz mumkin...

Ta'lim
Nutq xususiyatlari bu... Ta’rifi, xususiyatlari va talablari

Nutq - bu odamning qo'ng'iroq kartasi. Bu sizning yoshingizni, ta'lim darajangizni, maqomingizni va hatto qiziqishlaringizni ochib beradi. Yozuvchilar o'z asarlarida nutq xususiyatlaridan bajonidil foydalanishlari ajablanarli emas. Bu ajoyib qo'shimcha ...

Moliya
To'lov valyutasi bu... Ta'rifi, xususiyatlari va talablari

Har qanday davlatning tashqi iqtisodiy faoliyatida davlatlararo shartnomalar bo'yicha to'lov to'lov valyutasida amalga oshiriladi. Ushbu ta'rifni va uning savdo operatsiyalaridagi rolini maqolada batafsil ko'rib chiqamiz.

Biznes
Kliring tashkiloti - bu... Kliring tashkiloti: faoliyatning ta'rifi, funktsiyalari va xususiyatlari

Hisob-kitob va kliring tashkilotlari nima ekanligi haqida juda kam odam aniq tasavvurga ega. Ammo bu quyidagi faktni o'zgartirmaydi: bunday moliyaviy tuzilmalar ob'ektiv muhim ishlarni bajaradi. Shuning uchun ularning faoliyati va maxsus...

Biznes
Xalqaro savdo - bu nima? Ta'rifi, funktsiyalari va turlari

Insoniyat jamiyatini xalqaro yoki global savdosiz tasavvur qilib bo'lmaydi. Bu tarixan turli mamlakatlar o'rtasidagi iqtisodiy munosabatlarning birinchi shaklidir. Shu munosabat bilan xalqaro savdo deganda savdo hisob-kitoblari va...

Ta'lim
Ta'lim tizimi - bu... Ta'rifi, xususiyatlari va vazifalari

Ta’lim tizimi jamoat, davlat va shaxsiy manfaatlarni milliy madaniyat o‘ziga xosligi bilan uyg‘unlashtirish, ularni yosh avlodga tanitishga qaratilgan yo‘riqnomalar majmuasidir. O'sha p...

Yangiliklar va jamiyat
Gedonik funksiya bu... Ta’rifi, xususiyatlari va misollar

San’at har qanday ko‘rinishda insonga go‘zallik bag‘ishlaydi, uning hayotini bezatadi, chuqur estetik zavq bag‘ishlaydi. San'at asarlari bilan muloqot qilishdan zavqlanish ijodkorlikni va komillikni rivojlantiradi...

Moliya
Bu nominal aktsiyador kim? Ta'rif, xususiyatlar va talablar

Nominal aktsiyador aktsiya egasi va emitent o'rtasidagi amortizator hisoblanadi. O'quvchiga qulaylik yaratish uchun biz maqolada NDA qisqartmasidan foydalanamiz. Mashaqqatli va sarflanmagan pulni tejash maqsadida...

Biznes
“Oltin aksiya” bu… “Oltin aksiya”: ta’rifi, xususiyatlari va talablari

Bu atama jahonda ham, mamlakatimizda ham yangilik emas. Ammo, ehtimol, ko'pchilik endi birinchi marta duch kelmoqda, shuning uchun biz buni muhimligiga qaramay, ommaviy axborot vositalarida va ixtisoslashgan bo'lmagan doiralarda kamdan-kam eshitamiz. Shuning uchun, bir marta foydali bo'lar edi ...

Biznes
Texnik qurilma bu... Ta'rifi, turlari va tasnifi

Texnik qurilma - inson tomonidan har qanday faoliyat turini amalga oshirish uchun sun'iy ravishda yaratilgan mahsulot, mexanizm, texnik majmua, birlik va boshqalar. Uskunalar va texnologiyalarni rivojlantirish ...

Ushbu maqolada: Ishlash intizomi ko'rsatkichi kimga kerak va nima uchun. Uning yordami bilan nimani baholash kerak. Ishlash intizomini baholashni qanday amalga oshirish kerak: ikkita muqobil yondashuv.

Samaradorlik ko'rsatkichlariga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimini joriy etish bo'yicha deyarli har bir loyihamizda eng asosiy ko'rsatkichlardan biri bu "ijroiya intizomi"dir.

Darhaqiqat, ko'plab pozitsiyalar mavjud, ularning maqsadi faqat tartibga solinadigan operatsiyalarni o'z vaqtida qat'iy bajarishdir. Ammo chuqurroq o'rganib chiqqach, ijro intizomini nazorat qilish tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va, masalan, savdo menejerlari va marketologlar kabi ijodiy lavozimlar uchun muhim emasligi ma'lum bo'ldi. Deyarli har qanday mutaxassis, o'z lavozimining bevosita maqsadlaridan tashqari, turli xil tartibga solish operatsiyalarini bajarishi kerak. Savdo xodimlari uchun bu, masalan, buxgalteriya bo'limiga birlamchi hujjatlarni o'z vaqtida taqdim etish, buxgalteriya dasturida kontragentlar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'g'ri to'ldirish va boshqalar.

§ 7. Ijro intizomi va buyruqlar bajarilishini nazorat qilish

Menejerlar uchun - rejalar va hisobotlarni taqdim etish. Marketing uchun - loyiha topshiriqlarini o'z vaqtida bajarish. Va hokazo.

Rahbariyat operatsiyalarning vaqtini va sifatini nazorat qilishi kerak.

Bu aniq. Ammo natijaga yo'naltirilgan va o'yinning aniq, umumiy qoidalarini qadrlaydigan oqilona xodimlar ham bunday ko'rsatkichni joriy etishni qo'llab-quvvatlaydi. Birinchidan, ular o'zlarining ishlashi ma'lum darajada biznes jarayonlari zanjiridagi boshqa bo'g'inlarning ishlashiga bog'liqligini tushunishadi. Shunday qilib, buxgalter dastlabki hujjatlarni o'z vaqtida olmasa, hisobotlarni tayyorlay olmaydi. Agar ta'minot yangi mahsulot to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z vaqtida kiritmasa yoki ombor kvitansiyani qayta ishlamasa, savdo menejeri savdoni qayta ishlay olmaydi. Ikkinchidan, bunday xodimlar kompaniyaning biznes jarayonlarida bir xil bo'g'in ekanligini va boshqa bo'limlarning ishi va umuman kompaniyaning natijalari ularga bog'liqligini tushunishadi. Uchinchidan, ular o'zlariga qo'yiladigan barcha talablarning aniq qayd etilishini va favqulodda vaziyatlarda to'satdan paydo bo'lmasligini afzal ko'rishadi, bu esa rahbariyat tomonidan nizolar va da'volarni keltirib chiqaradi.

Ishlash intizomi: nimani baholash kerak?

Ishlash intizomi ko'rsatkichi vazifalar va topshiriqlarni bajarish sifati va muddatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Bunday holda, biz uchta darajada baholash haqida gapirishimiz mumkin:

Loyiha topshiriqlari va rahbariyatning ko'rsatmalarini bajarish. Bu juda katta vazifalar bo'lib, ular uchun muddatlar va natijalarga qo'yiladigan talablar belgilangan.

Keys tadqiqotlari:

Savdo bo'limi menejerlaridan biriga bir oy ichida faol bo'lmagan mijozlarni arxivga o'tkazib, 1C-dagi kontragentlar katalogini "tozalash" topshirildi.
Tizim administratoriga IP-telefoniya asosidagi ichki aloqalarni joriy etish loyihasini ishlab chiqish topshirildi.

Muddati ma'lum bir sana shaklida belgilanadigan muntazam operatsiyalarni bajarish.

Keys tadqiqotlari:

Tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari har oyning 25-sanasigacha kelgusi oy uchun xarajatlar rejasini taqdim etishlari shart.
Xaridlar bo'limi ma'lum bir sanaga qadar yiliga ikki marta etkazib beruvchilarning narxlarini kuzatib boradi.

Muddati ma'lum bir qo'zg'atuvchi hodisa sodir bo'lgan paytdan boshlab davr sifatida belgilanadigan "jarayon" vazifalarini bajarish. Bu biznes-jarayonning bir qismi bo'lgan va oldingi operatsiyalar bajarilgandan so'ng "ishga tushirilgan" vazifalardir.

Case study:

Buxgalteriya bo'limi to'lov uchun schyot-fakturani olgan kundan keyingi kundan kechiktirmay to'lovni amalga oshiradi.
Ombor buxgalteriya dasturida kvitansiyani transport vositasini tushirish uchun joylashtirilgan paytdan boshlab 3 soatdan kechiktirmay qayta ishlaydi.

Har bir daraja bilan ishlash intizomini baholash tizimini boshqarishga qo'yiladigan talablar ortadi. Agar siz o'zingizni birinchi darajaga cheklab qo'ysangiz, yozuvlarni qo'lda saqlashingiz mumkin va baholash bevosita boshqaruv qarori bilan amalga oshirilishi mumkin. Uchinchi darajada, qayd etilgan operatsiyalar hajmi to'liq buxgalteriya hisobini qo'lda olib borishni imkonsiz qiladi. Siz sub'ektiv baholash va avtomatlashtirish tizimini amalga oshirish o'rtasida tanlov qilishingiz kerak bo'ladi.

Subyektiv baholash yoki umumiy nazorat

Agar siz faqat "keng miqyosli" nazoratga e'tibor qaratsangiz, masalan, Excel-da, masalan, ofis menejeri tomonidan yozuvlarni saqlash kifoya. Mijoz tashkilotlarimizdan biri aynan shunday qildi. Yillik rejalashtirish jarayonida bo'lim boshliqlari va alohida mutaxassislar uchun loyiha topshiriqlari va ko'rsatmalar shakllantirildi. Ular Excel jadvalida "Yillik reja" sarlavhasi bilan rejalashtirilgan ijro sanalarini ko'rsatgan holda qayd etilgan. Maxsus tayinlangan xodim ushbu muddatlarga rioya etilishini nazorat qildi. Muayyan hisobot davrlari natijalariga ko'ra rahbariyat mas'ul shaxslarning ishiga baho berdi.

Biroq, birinchidan, vazifalar aslida turli xil vazn va ma'nolarga ega edi, bu esa oddiy mukofot tizimini joriy etishga to'sqinlik qildi. Ikkinchidan, menejment kichikroq, ammo ahamiyatli bo'lmagan vazifalarni hisobga olish zarurligini his qildi.

Umumiy nazorat yuqorida aytib o'tilgan barcha uchta darajadagi vazifalarni bajarish uchun rejalashtirilgan va haqiqiy muddatlarni belgilashni o'z ichiga oladi. Bu xodimning mehnat intizomi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishning yagona yo'li. Bunday yozuvlarni qo'lda saqlash haqiqiy emas. Avtomatlashtirish tizimini joriy etish talab etiladi. Bunday tizim avtomatik ravishda xodim uchun odatiy va "qayta ishlash" vazifalarini yaratishi, haqiqiy muddatlarni qayd etishi, ijro sifatini baholashning ba'zi mexanizmlarini o'z ichiga olishi va, albatta, tegishli hisobotlarni yaratishi kerak.

Kichik va o'rta biznes uchun bunday dasturiy yechimni joriy etish narxi ancha yuqori. Biz hal qilishimiz kerak bo'lgan 1C-Document Flow dasturi misolidan foydalanib, biz bir necha yuz minglar haqida gapiramiz (dasturni mijozning ehtiyojlariga moslashtirish va o'zgartirishni hisobga olgan holda). Bundan tashqari, bunday dasturni amalga oshirishga qaror qilgan rahbariyat yangi kadrlar lavozimini - tizim ma'murini joriy etish zarurati bilan kelishib olishi kerak.

Vazifalar va topshiriqlarni yozib olish dasturini amalga oshirishning muqobil varianti faqat muvaffaqiyatsizliklarni qayd etish foydasiga to'liq nazoratdan voz kechishdir. Bunda baholash muddatlari buzilishi va topshiriqlarning sifatsiz bajarilishi holatlari soniga qarab baholanadi. Kichik jarayon operatsiyalari haqidagi ma'lumotni qurbon qilish kerak bo'ladi. Ba'zi hollarda baholash sub'ektiv bo'ladi. Tizimni boshqarish bo'yicha ish hajmi juda katta bo'ladi: siz vazifalarni va muddatlarning buzilishini qo'lda yozib olishingiz, ma'lumotlarni xodim uchun yagona hisobotlarga birlashtirishingiz va hokazo.

Ishlash intizomini baholash tizimini ishlab chiqish bo'yicha tajribamiz, ushbu KPIni qanday qiymatlarda o'lchash va indikatorni pul mukofoti bilan qanday bog'lash haqida keyingi maqolalarda gaplashamiz.

Ishlash intizomi

1-sahifa

Intizomni bajarish - belgilangan muddatlarda rejalashtirilgan topshiriqlar, ko'rsatmalar, buyruqlar, qarorlar va qarorlarning bajarilishini nazarda tutadi.

Ishlash intizomini boshqarish

Intizomga rioya qilish rejalashtirilgan vazifalar, ko'rsatmalar, buyruqlar, qarorlar va qarorlarni belgilangan muddatlarda bajarishni o'z ichiga oladi.

Boshqaruv xodimlarining zaif ish intizomi.

Ishlash intizomini nazorat qilish: qo'lda va avtomatlashtirilgan variantlar.

Savdogar ishida ijro intizomining eng muhim roli, ehtimol, mutaxassislar o'rtasida to'liq yakdillik mavjud bo'lgan bir nechta masalalardan biridir. Boshda tartibsizlik va harakatlarda tartibsizlik bo'lgan joyda, eng kamdan-kam baxtli istisnolardan tashqari, hech qanday yaxshi narsani kutish mumkin emas.

Boshqaruv apparatida davlat, mehnat, ishlab chiqarish va ijro intizomini qat'iy mustahkamlash, rahbarlarning topshirilgan ish uchun mas'uliyatini kuchaytirish.

Qurilishda rejalashtirish va ijro intizomi zaiflashdi, asossiz daromad olish amaliyoti keng tarqala boshladi. Qurilish vazirliklari quvvatlar va ob'ektlarni ishga tushirish bo'yicha topshiriqlarni bajara olmaganlarida, foyda olish rejasini muntazam ravishda oshirib boradilar. 1988 yilda u deyarli 19 foizga oshdi.

Ishlash intizomini baholashning asosiy mezoni - xodimlarning tasdiqlangan shaxsiy ish rejasini bajarish, ya'ni belgilangan muddatlarga rioya qilish, ish sifati, hajm.

Mamlakatda umumiy ishlash intizomining yomonlashuvi sharoitida iste’molchilar oldidagi shartnoma majburiyatlarini bajargan, lekin ishlab chiqarish faoliyatiga bog‘liq bo‘lmagan holda ob’ektiv sabablarga ko‘ra ushbu ko‘rsatkichning o‘sish sur’atini pasaytirgan korxonalar belgilangan miqdordan oshib ketgani uchun soliq to‘lashlari kerak bo‘ladi. me'yoriyga nisbatan haqiqiy ish haqi fondi.

Avtomatlashtirilgan tizim yuqori ish intizomi va fuqarolar murojaatlarining o‘z vaqtida bajarilishini ta’minlashga xizmat qilmoqda.

Mamlakatimizda ijro intizomi hali talab darajasida emasligini inobatga olib, boshqaruv qarori yoki biron-bir harakatni amalga oshirish, javob yoki boshqa hujjat rasmiylashtirishni talab qiladigan barcha hujjatlar nazoratga olinishi kerak. Ma'muriy hujjatlar uchun, masalan, buyruqlar, nazorat predmeti undagi qarorlardir. Shunga ko'ra, ma'muriy hujjatdagi har bir band, har bir topshiriq yoki ko'rsatma nazoratga olinadi.

Ushbu quyi tizimning joriy etilishi ishlash intizomini oshirishga va bajarilmagan ishlar sonini kamaytirishga yordam beradi.

Hozirgi vaqtda ijro intizomini oshirish, Rossiya huquqiy makonining birligini va federal qonunchilikni amalga oshirishni ta'minlash kerak.

Hozirgi vaqtda davlat organlarida ijro intizomi keskin pasaygan. Shu munosabat bilan shuni ta'kidlash kerakki, federal qonunlarga, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining farmonlariga va sud qarorlariga muntazam ravishda rioya qilmaslik holatlari nafaqat davlat hokimiyatini obro'sizlantiradi, korruptsiya va suiiste'mol qilish uchun sharoit yaratadi, balki huquq va erkinliklarni buzadi. fuqarolarning huquqlarini himoya qiladi va Rossiya konstitutsiyaviy tuzumining asoslarini buzadi.

Monitoringning birinchi turi - ijro etuvchi yoki boshqa hokimiyat organlari tarkibiga kiradigan tuzilmalarning so'zsiz bajarilishini talab qiladigan masalalar bo'yicha ish intizomi ustidan nazorat qilish.

Har bir inson bolaligidanoq kattalarga hurmat va jamiyatda o'zini tutish qoidalarini singdiradi. Buni qisqacha quyidagicha ifodalash mumkin: "Kichik kattalarni hurmat qilishi kerak, bo'ysunuvchi hokimiyatni hurmat qilishi kerak". Bu biroz harbiylashtirilgandek tuyuladi, lekin ishda bu urushga o'xshaydi: tartib, qoidalar va bo'ysunishsiz har qanday taktika muvaffaqiyatsiz bo'ladi! Birgalikda ishlashning har qanday jarayoni ishchilarni joylashtirishni, o'z vaqtida nazorat qilishni, shuningdek uning ishtirokchilari o'rtasidagi munosabatlarni tuzatishni talab qiladi. Bu munosabatlar har doim hokimiyat va bo'ysunish asosida qurilgan. Rahbarning bo'ysunuvchini hurmat qilishi va aksincha, o'zaro masofa, belgilangan qoidalarga rioya qilish bo'ysunish kabi tushunchani tashkil qiladi. Aksariyat ishchilar buni o'z huquqlarining buzilishi sifatida emas, balki mehnatning zaruriy sharti sifatida qabul qilishadi.

Bo'ysunish tushunchasi va mazmunining ta'rifi

Subordinatsiya lotincha subordinatio soʻzidan kelib chiqqan boʻlib, boʻysunish degan maʼnoni bildiradi va ierarxiya bilan bogʻliq boʻlgan rasmiy munosabatlar tizimi, ayrim rahbarlarning oʻz boʻlimlari bilan birga yuqori boʻgʻindagi rahbarlarga boʻysunishidir. Bunday tartibga solinadigan munosabatlar subordinatsiya predmeti hisoblanadi. Bo'ysunishning mazmuni mehnat jamoasi, tashkilot, muassasa doirasida turli ierarxik darajadagi shaxslar (turli darajadagi rahbarlar va oddiy xodimlar) o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning belgilangan qoidalariga rioya qilishdir.
Bo'ysunish boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi hurmatli munosabatni, boshliqqa buyruq va ko'rsatmalar berishning maxsus tartibini, shuningdek, ularning bajarilishi natijalarini bo'ysunuvchiga hisobot berishni ta'minlaydi. Bundan tashqari, bo'ysunish qoidalari yuqori turuvchining harakatlari ustidan yuqori turuvchiga shikoyat qilishni tartibga soladi. Pastki darajadagi menejer (uning bo'limi bilan birgalikda) yuqori darajadagi menejerlarga bo'ysunadi.

Subordinatsiya tizimi

Ishbilarmonlik munosabatlarining aniq tartibga solingan tizimi umumiy maqsad bilan birlashtirilgan butun jamoaning muvofiqlashtirilgan ishiga erishishga imkon beradi. Ko'p odamlar bitta vazifani bajarishlari mumkin. O'z ish joyidagi har bir xodim boshqa hamkasblaridan qaysi biri bilan muloqot qilishini, kimdan so'rashga haqli va kim undan so'rashga haqli ekanligini aniq bilishi kerak.
Bo'ysunish kichik yoshdagilarning kattalarga qat'iy va so'zsiz bo'ysunishini (shaxsning korxona yoki lavozimdagi rasmiy mavqeiga qarab) nazarda tutadi va rasmiy intizom tamoyillariga asoslanadi. Harbiy xizmatchilar o'rtasida qabul qilingan munosabatlarni tartibga solish mexanizmi bo'ysunish tizimining yorqin namunasidir. Biroq, jamoat sohasidagi deyarli har qanday jamoada barcha darajalarda bo'ysunish printsipi kuzatiladi.
Bir nechta menejerga ega bo'lgan tijorat tashkilotlarida kichiklarni kattalarga bo'ysundirish tizimini joriy etish ham majburiydir. Bu, ayniqsa, xodimlar soni ko'payganda va kompaniyaning funktsiyalari kengayganda dolzarb bo'ladi. Keyin to'g'ridan-to'g'ri boshliqlarga ehtiyoj bor, ularning har biri o'z bo'limini boshqaradi.

Muhim va shoshilinch - vazifalarni boshqarish qoidalari

Kichik kompaniya rahbari eng quyi tashkiliy darajadagilardan bir yoki ikki qadam bilan ajralib turishi mumkin va yirik tashkilotlarda bosqichlar orasida o'ndan ortiq boshqaruv lavozimlari bo'lishi mumkin.
Shu bilan birga, mutaxassislar qisqa ierarxik zanjir optimal degan xulosaga kelishadi, aks holda oddiy xodimlarning eng yuqori darajadagi menejerlardan uzoqlashishi bilan bog'liq muammolar xavfi yuqori. Xorijiy kompaniyalarda ierarxik zinapoyaning uzunligini qisqartirish va gorizontal xizmat ko'rsatish munosabatlarining rolini oshirish tendentsiyasi kuzatildi. Shu bilan birga, oddiy xodimlarning tashkiliy qarorlar qabul qilish imkoniyatlari kengaytirilmoqda. Biroq, boshqaruv zanjiri uzunligidan qat'i nazar, har qanday bo'lim boshlig'i faqat o'zining rasmiy mas'uliyati doirasida qaror qabul qilish huquqiga ega.

Ma'lumotingiz uchun. Bo'ysunishga qat'iy rioya qilish har bir rahbar o'z vakolatlari doirasidan tashqariga chiqadigan vazifalarni hal qilishni avtomatik ravishda yuqori darajalarga o'tkazishi kerakligini anglatadi. Oxir oqibat, boshqaruv tuzilmasi pog'onasidan "sakrab o'tish" yuqori boshqaruvning vakolatlarini kamaytirishi mumkin.

Korporativ odob-axloq qoidalarining asosi sifatida bo'ysunish yangi kelganlarga og'zaki ravishda etkaziladigan mehnat intizomi yoki "yozilmagan qonunlar" qoidalariga asoslanadi. Mehnat qoidalari jamoa ichidagi munosabatlarda intizomga rioya qilinishini va ular qat'iy ish doirasida bo'lishini anglatadi. Har bir xodimning ko'rsatmalari bajarilishi kerak bo'lgan bevosita rahbari bor. Rahbarning xatti-harakatlari yoki buyrug'i bilan rozi bo'lmagan taqdirda, siz ularni mehnat tartib-qoidalarida belgilangan tartibda, buyruqbozlik zanjirini buzmasdan va bevosita rahbarning rahbaridan o'tmasdan shikoyat qilishingiz mumkin. Ishbilarmonlik muloqoti qoidalariga rioya qilish bugungi kunda muvaffaqiyatning eng muhim tarkibiy qismlaridan biridir. Bo'ysunishni saqlab qolish qobiliyati professionallikning muhim elementidir.

Xulq-atvor standartlari nafaqat bo'ysunuvchilar uchun mavjud

Bo'ysunmaslik odatiy hodisa. Ko'pincha bu mehnat intizomini buzish bilan ifodalanadi. Jazolarga tanbeh berish, tanbeh berish va majburiy hisobotlar yoki tushuntirish xatlarini tayyorlash bilan ishdan bo'shatish kiradi.
Biroq, har bir xodim ruxsat etilgan chegaralar haqida o'z fikriga ega bo'lishi mumkin. Ichki mehnat tartib-qoidalarida yoki lavozim tavsiflarida nizolarga yo'l qo'ymaslik uchun bo'ysunish va uning buzilishi aniq nima ekanligini batafsil bayon qilish foydalidir. Oddiy xodimlar uchun bo'ysunishga rioya qilishning qat'iy qoidalari va uni buzganlik uchun javobgarlik choralari mavjud bo'lgani kabi, menejment uchun ham ishbilarmonlik aloqalari darajasini va o'z vakolatlarini oshirishga va xatolardan qochishga imkon beradigan qoidalar va usullar mavjud. Xulq-atvor namunalarini belgilab, jamoadagi psixologik iqlimga asos soladigan rahbardir.
Mutaxassislar menejerlar uchun biznes aloqalarining ba'zi qoidalarini ta'kidlaydilar:
1) xodimlar topshiriqlarni bajara olmasalar, sharhlar berish. Ammo tanqid bo'ysunuvchini haqorat qilmaydigan shaklda bo'lishi kerak va uning ba'zi shaxsiy fazilatlariga emas, balki kasbiy kamchiliklarga taalluqli bo'lishi kerak;
2) qo'l ostidagilar bilan shaxsiy muammolarini muhokama qilmang va maslahat bermang. Masofa har ikki tomondan ham saqlanishi kerak;
3) hech qanday holatda qo'l ostidagilarga vaziyatni nazorat qilishni to'xtatganingizni ko'rsatmang, hatto bu sodir bo'lgan bo'lsa ham;
4) adolatli bo'ling. Har qanday muvaffaqiyat, hatto ahamiyatsiz bo'lsa ham, rag'batlantirish kerak;
5) muvaffaqiyatga asosan sizning sa'y-harakatlaringiz tufayli erishilgan taqdirda ham jamoangizni yaxshi so'zlar bilan mukofotlang. Xodimlarning yordamisiz berilgan vazifalar to'liq amalga oshirilmaydi;
6) sevimlilarni yaratmang: ularning tashqi ko'rinishi jamoada hasad va dushmanlikni keltirib chiqaradi. Sog'lom ish muhitini saqlash uchun barchaga teng munosabatda bo'ling;
7) aybdorga omma oldida tanbeh bermaslik. Bunday kamsituvchi muomala qabul qilinishi mumkin emas. Bunday xatti-harakatlar taktikasi nafaqat odamni jiddiy xafa qilishi, balki jiddiy asabiy buzilishlarga olib kelishi mumkin;
8) qo'l ostidagilar bilan muloqot qilishda to'g'ri bo'lish va ierarxiya darajalariga ko'ra buyruq berish;
9) bo'ysunuvchilarga nisbatan hissiy betaraflik tamoyiliga rioya qilish. Hammaga teng va vazminlik bilan munosabatda bo'ling. Shaxsiy yoqtirishlar va yoqtirmasliklar mos kelmaydi;
10) xodimlarning sizga kirishi tartibini tartibga soling.
Subordinatsiya asoslari universal tushunchadir. Ammo har bir tashkilot o'ziga xos qat'iylik darajasini belgilaydi. Ishbilarmonlik etikasi va xulq-atvor standartlarining yo'qligi ish muhiti va butun jamoaning kayfiyatiga salbiy ta'sir qiladi, bu intizomning buzilishiga va topshiriqlarni bajarmaslikka olib kelishi mumkin.

Xulosa

Ba'zan bo'ysunish tizimi menejer yuqori sifatli ish va yuqori ko'rsatkichlarga erishadigan maxsus vositaga aylanadi.
Bo'ysunish, ma'lum bir bo'ysunish zarurati ko'p odamlarning umumiy maqsadlarga erishish zarurati, umumiy va maxsus, shaxsiy manfaatlarning o'zaro bog'liqligi bilan bog'liq. Ya'ni, yuqori boshqaruv sub'ektlari bo'ysunuvchilar oldiga maqsadlar qo'yadi, ular o'zlarining shaxsiy manfaatlarini hisobga olgan holda ularni amalga oshirishga chaqiriladi.
Bo'ysunishni ta'minlash uchun boshqaruv ta'sirining bevosita hokimiyat usullaridan foydalanish odatiy holdir. Bu cholg‘uni suiiste’mol qilish esa ijrochilar faoliyatini ularning mustaqilligiga ziyon yetkazadigan darajada qattiq tartibga solishga, ijodiy salohiyatidan yetarlicha foydalanilmaslikka olib keladi. Bo'ysunish har qanday tashkilotdagi kasbiy hodisalar va mehnat munosabatlarining tabiiy jarayoni bilan birga keladi va undagi faoliyatning asosiy tartibi va samaradorligini ta'minlashga yordam beradi. Biroq, ba'zida bu "noqulay" va foydasiz bo'lib chiqishi mumkin. Agar menejer o'z qo'l ostidagi xodimiga tashabbus ko'rsatishi, dadillik bilan original g'oyalarni ilgari surishi va ehtimol uning g'oyalarini tanqid qilishi kerak bo'lsa, u bunday muhokama davomida buyruqlar zanjirini "chekka qo'yish" ni taklif qilishi mumkin. Jamoaga qo'shilishda yangi xodim nafaqat belgilangan qoidalar va xatti-harakatlarga, balki mehnat munosabatlarining ma'lum bir "oilaviy" xususiyatiga ham o'rganib qoladi va afsuski, ba'zida u yaqin odamlar orasida emas, balki birinchi navbatda hamkasblar va hamkasblar orasida ishlamasligini unutadi. boshliqlari boshchiligida.. Masalan, u muloqotda yonib ketishi yoki "siz" bo'lishi mumkin, ko'pincha kechikishi yoki o'zini nomaqbul bayonotlar berishga ruxsat berishi mumkin. Va agar demokratik "hukumat shakliga" ega bo'lgan kichik kompaniyalar yoki firmalarda ular bunday tanishlikka ko'z yumsalar yoki hech bo'lmaganda izoh berishsa, yirik korporatsiyalar yoki davlat idoralarida bunday huquqbuzarlik uchun ularni nafaqat ishdan bo'shatish mumkin. , lekin, masalan, "o'z odamlari" orasida o'z obro'siga putur etkazadi. "va nafaqat martaba o'sishi, balki kelajakda munosib ishdan ham mahrum qiladi. Bo'ysunish qachon va qay darajada mos kelishini faqat menejer hal qiladi.

Agar ushbu sahifada kerakli ma'lumotlarni topmasangiz, sayt qidiruvidan foydalanib ko'ring:

Rossiya korxonalarida ishlab chiqarishda mehnat intizomi juda past darajada. Bu qanday ma'nono bildiradi? Xalqimizning uyushqoqlik bilan ishlashga o‘rganmagani, qilmoqchi ham emasligi. Ammo bu muammoni hal qilish kerak.

Tartibsizlik va tartibsizlik nima?

Rossiya menejerlari va korxonalar egalari duch keladigan quyidagi muammolarni aniqlash mumkin:
Rahbariyatning buyruq va ko'rsatmalariga e'tibor bermaslik va ularga rioya qilmaslik;
Kam ishlash;
Natijaga erishish uchun xodimlarning harakatlarini doimiy nazorat qilish zarurati;
Texnologik jarayonlarda nuqsonlarga olib keladigan buzilishlar;
Ishchilar tomonidan nazorat qilishning past darajasi.

Ko'pgina menejerlar ishni tashkil qilish uchun vakolatli rag'batlantirish tizimini tanlash kifoya deb hisoblashadi. Ammo rus haqiqatida bu ishlamaydi. Aksariyat menejerlar o'zlarining qayg'uli tajribasidan amin bo'lishadiki, turli mehnat tizimlaridan foydalanish, menejmentda Evropa innovatsiyalari va nomoddiy motivatsiyalar ijobiy natijalarga olib kelmaydi. Nega?

Evropada va Yaponiyada yaxshi ishlash uchun oddiygina "qabul qilinadi". Rossiyada, aksincha, intizomga rioya qilish va yuqoridan ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilish odatiy hol emas.

Bu rus mentalitetining ba'zi xususiyatlari bilan bog'liq.

Birinchi narsa korxonaning tashkiliy madaniyatini yaratishdir. Xususan, ishlaydigan xodimlar uchun.

Korxonaning tashkiliy madaniyatini yaratish uchun nima kerak

Ishchilarni tashkil qilish uchun, bu odamlar, qoida tariqasida, oddiy "xalq" ekanligini tushunish kerak. Shuning uchun qoidalar imkon qadar aniq va oqilona bo'lishi kerak.

Birinchi bosqich- aniq mehnat qoidalarini ishlab chiqish. Ko'pgina ishchilar shunchaki jazosiz qolishlariga ishonishadi, chunki ishdan bo'shatish va o'z vazifalarini bajarmaslik bo'yicha aniq ishlab chiqarish qoidalari yo'q. Ular shunchaki ishga bo'lgan munosabatida nima xavf borligini tushunishmaydi. Va rahbariyat ko'pincha buni ularga tushuntirmaydi. Shunga ko'ra, ishchilar oddiygina fikr yuritadilar: "Xo'sh, xo'jayin baqiradi, yaxshi, u meni bonusning bir qismidan mahrum qiladi va tamom, men ishlashni davom ettiraman".

Shu bilan birga, ushbu talablarni xodimlarga etkazish, ularni asoslab berish va tinglovchilarga etkazish ham bir xil darajada muhimdir. Bahslar tezroq idrok etilishi uchun kichik bir guruh odamlar bilan ishlash yaxshidir.

Har bir talab asosli bo'lishi kerak, nima uchun bunday harakat qilish kerak va boshqacha emas, umuman tashkilot va xususan xodim uchun qanday oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Jamoani "maxsus" yo'llar bilan birlashtirish uchun "yaxshi" niyatlar bo'lmasligi kerak. Ular faqat xodimlarni tushkunlikka soladi va ularni noto'g'ri tushunishga olib keladi. Bularga tushunarsiz ish qoidalari, masalan, ertalab polifonik madhiya, bunday ehtiyoj bo'lmaganda kiyinish kodi uchun keraksiz talablar kabi yangiliklar kiradi.

Aksariyat menejerlar faqat uchta holatda keskin choralar ko'rishga arziydi, deb hisoblashadi:
Xodim boshqa hamkasblarining xatti-harakatlariga salbiy ta'sir ko'rsatadi va hech qanday gapirish yordam bermaydi;
Xodim juda ko'p yolg'on gapiradi, ayniqsa jiddiy masalalarda. Bu erda o'z xatolarini tan olmaydigan va istamaydigan va ularni tuzatishni istamaydigan, umumiy sababga zarar etkazadigan xodimni yo'qotish yaxshiroqdir;
O'g'irlik sodir bo'lganda. Bu zudlik bilan tugatilishi kerak.

Shuningdek. Harakatlar ketma-ketligiga rioya qilish kerak. Agar ishlab chiqarishda yangi qoidalar joriy etilsa, ularning bajarilishini diqqat bilan tekshirish va doimiy nazorat qilish kerak. Bundan tashqari, siz hech kimga yaxshilik qilmasligingiz kerak. Bu alohida munosabat, ba'zi ishchilarning jamoadan ajralishi qolganlardan qo'shimcha qarshilik ko'rsatadi va hech qanday yaxshilikka olib kelmaydi.

Pedagogika gumanitar bilimlar sohasi sifatida 3-bet

Bundan tashqari, tayyorlangan qoidalar hamma uchun majburiy bo'lishi kerak. Va turli darajadagi menejerlar ularga o'zlari rioya qilishlari va boshqa xodimlarga o'rnak bo'lishlari kerak.

Ishchilar "ikki tomonlama standartlar" deb talqin qilinishi mumkin bo'lgan vaziyatni kuzatmasliklari kerak. Intizom talablari hamma uchun majburiydir. Muayyan odamlar doirasi uchun indulgentsiyalar qabul qilinishi mumkin emas. Bu, agar ularga nisbatan qattiqroq talablar qo'yilsa, bunday siyosat ishchilar tomonidan adolatsiz deb qabul qilinishiga olib keladi va boshqaruv xodimlari shunga o'xshash harakatlarga nisbatan bag'rikengroq munosabatda bo'lishadi.

Shunday qilib, barcha aktyorlar, shu jumladan ishchilar uchun tushunarli bo'lgan "o'yin" ning yagona qoidalarini o'rnatish kerak. Ular nima qilish mumkinligini va nima qilish mumkin emasligini va buzilish yoki tartib-intizomdan keyin nima bo'lishini tushunadilar. Xodimlarning sodiqligi ikki tomonlama standartlardan foydalanishni kamaytiradi.

Ular korxonaning barcha ishtirokchilari uchun majburiy bo'lgan qat'iy ko'rsatmalarga muhtoj. Shunda odamlarga boshqaruv roziligini olish uchun nima qilish kerakligi ayon bo'ladi.

Ishchi xodimlar bilan ishlashning asosiy tamoyillaridan biri bu adolat. Inson unga adolatli munosabatda bo'lishini tushunishi kerak. Keyin qaytish boshqacha bo'ladi. Menejer qat'iy talablarni qo'ysa ham, ular qabul qilinadi va xodimlar ularga rioya qiladilar.

Operatsion xodimlar bilan muloqot qilishda siz doimo bo'lishingiz kerak ko'rib chiqing va ular manfaatlar. Eng oson yo'li - bu odamni ishdan bo'shatish, lekin agar siz u bilan birga muammoni hal qilsangiz, vazifalarni yanada samarali bajarishni o'z maqsadiga aylantiradigan ajoyib xodimni olishingiz mumkin.

Asosiysi, xodimlar bilan muloqot qilish va ularning muammolarini tushunishga harakat qilish.

| Fikrlar o‘chirilgan

Sahifalar: | 1 |

b) demokratiya, dialog, dispanser, qazib olish, shartnoma, kelishuv, hujjat, uyqu, bo'sh vaqt, dollar, uzoq muddatli, fitna, ayoz, tiqin, zang, g'azab, tishli, muhrlangan, ahamiyatlilik, uzoq vaqtdan beri, ixtiro, vaqti-vaqti bilan, import , sanoat, asbob, xabar, uchqun, talon, aks holda, voqea, iqror, asta-sekin katalog, ofat, chorak, kilometr, kombayn operatori, yanada chiroyli, oshxona, shaxsiy manfaat;

c) ishlab chiqilgan, tarqatish, g'azablangan, kamar, qo'rg'oshin, simmetriya, ish, ta'ziya, chaqiruv, konsentratsiya, vosita, vosita, maqom, haykal, duradgor, zamonaviy, bojxona, darhol, isitadi, tezlashtirish, xabar berish, xabar berish, ukraincha, zikr qilish , og'irlashtirmoq, chinni, hodisa, shakl, forum, ikkiyuzlamachilik, iltimosnoma, egalar, ustaxona, lo'lilar, qoshiq, haydovchi, otquloq, ekspert, ekspert, eksport, eskort.

Adabiyot 1. Atwater I. Men seni tinglayman... - M., 1988 yil.

2. Bruner J. Nutq aktlarining ontogenezi. Psixolingvistika. - M., 1984 yil.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. qo'llanma - Rostov n/d: Feniks, 2001 yil.

4. Vinokur T.G. Spiker va tinglovchi. Nutq xulq-atvorining variantlari. - M., 1993 yil.

5. Goyxman O.Ya., Nadeina T.M. Nutq aloqasi asoslari. - M., 1997 yil.

6. Kazartseva O.M. Nutq muloqoti madaniyati nazariyasi va o‘qitish amaliyoti: Prok. nafaqa. - M., 2001 yil.

7. Klyuev E.B. Nutq aloqasi: Darslik. nafaqa. - M., 1998 yil.

8. Leontiev A.A. Til. Nutq. Nutq faoliyati. - M., 1971 yil.

9. Lvov M.R. Nutq nazariyasi asoslari: Darslik. nafaqa. - M., 2000 yil.

10. Nutq faoliyati nazariyasi asoslari / Ed. A.A. Leontyev. - M., 1974 yil.

12. Rus tilining urg'u lug'ati / Ed. M.A. O'quvchi. - M., 2000 yil.

13. Suprun A.E. Nutq faoliyati nazariyasi bo'yicha ma'ruzalar. - M., 1996 yil.

14. Ushakova T.N., Pavlova N.D., Zachesova I.Ya. Muloqotda inson nutqi. - M., 1989 yil.

8-mavzu. Og'zaki nutq 1. Omma nutqining xususiyatlari.

2. Notiqlik ijtimoiy hodisa sifatida.

3. So‘zlovchi shaxsining o‘ziga xos xususiyatlari. Notiqning bilimi, malakasi va malakasi.

4. To‘g‘ri variantlarni tanlang, predmet va predikat o‘rtasidagi kelishuvga e’tibor bering.

(1) Guruhimiz talabalarining aksariyati kurs loyihasini muvaffaqiyatli yakunladi. (2) Bosh muhandisdan yana bir qator takliflar.

(3) Xodimlarning ozchiligi hali ham bunga qarshi. (4) bir yuz yigirma gektar. (5) Bir nechta xodimlar ortiqcha ish vaqtidan. (6) Stolda uchta ish arizasi mavjud. (7) Yangi saytda o'ttiz ikki kishi. (8) Bir yuz qirq bir deputat sessiyada. (9) Yangi ob'ektni qurish uchun bir million dollar. (10) Qayta tayyorlash uchun ming kishi. (11) yil. (12) bir yarim soat.

(13) Universitetimizning ko'plab talabalari yozda ishda. (14) Ushbu korxonaning ko'plab xodimlari zamonaviy mutaxassisga qo'yiladigan talablar munosabati bilan qayta tayyorlashdan o'tadilar. (15) shahar ekologi bayonot bilan.

Adabiyot 1. Aleksandrov D.N. Ritorika: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M., 2000 yil.

2. Baeva O.A. Notiqlik va biznes aloqasi. - Minsk, 2000 yil.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. nafaqa. - Rostov n/d: Feniks, 2001 yil.

4. Golovin B.N. Nutq madaniyati asoslari. - M., I988.

5. Golub I.B. Rus tili va nutq madaniyati. - M., 2002 yil.

6. Daletskiy Ch.B. Ritorika: gapiring va men sizga kimligingizni aytaman: Proc.

qo'llanma.- M .: Omega-L; Yuqori maktab, 2003 yil.

7. Ivin A.A. Argumentatsiya nazariyasi asoslari. - M., 1997 yil.

8. Ivin A.A. Ritorika: ishontirish san'ati. - M.: FAIRPRESS, 2002 yil.

9. Karnegi D. Omma oldida gapirganda o'ziga ishonchni qanday rivojlantirish va odamlarga ta'sir qilish mumkin: Trans. ingliz tilidan - M.: Taraqqiyot, 1989 yil.

10. Rus nutqi madaniyati: Darslik. universitetlar uchun / Ed. prof.

KELISHDIKMI. Graudina va prof. E.N. Shiryaeva. - M .: nashriyot uyi. NORMA-INFRA guruhi, 2001 yil.

11. Lvov M.R. Nutq nazariyasi asoslari. - M., 2000 yil.

12. Murashov A.A. O'qituvchining nutq madaniyati. - M. - Voronej, 2002 yil.

13. Nojin E.A. Og'zaki taqdimot ko'nikmalari. - M., 1989 yil.

14. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. /Tad. IN VA. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002 yil.

15. Filippov A.V. Notiqlikning bir yuz o'n besh texnikasi. - M., 1998 yil.

16. Xazagerov G.G., Kornilova E.E. Ishbilarmon odam uchun ritorika. - M., 2001 yil.

9-mavzu. Ishbilarmonlik muloqoti madaniyati 1. Rasmiy ish yozishning xalqaro xususiyatlari.

2. Hujjatlarning turlari.

3. Hujjatdagi nutq odobi.

4. Bo‘lishli gap to‘g‘ri qo‘llangan gaplarni belgilang. Qo‘shimchali qo‘shma gaplardagi xatolarni tuzating.

(1) O'z shahrimdan ketib, xafa bo'ldim. (2) Dvigatel xonasiga kirganimda, men issiqdan o'tib ketdim. (3) She’rni boshqa tilga tarjima qilib, go‘zalligini yo‘qotadi. (4) Men asarlar to'plamini ochganimda darhol hikoyaga qiziqib qoldim. (5) Imtihonda yuqori baho olib, u xursand edi. (6) Bir marta qirg'oqda, biz chig'anoqlarni yig'ishni yoqtirardik.

(7) Maqolani o'qiyotganda, men doimo eslatma qilaman. (8) Dam olgach, fikrlar yaxshilanadi. (9) Ishlab chiqarish kamayganini bilib, buning sababi haqida savol tug'iladi. (10) Men bir necha hafta davomida birorta ham bo'sh kunga ega bo'lmasdan, og'ir sharoitlarda ishlashim kerak edi. (11) Ushbu hodisalarning izohini so'nggi voqealarni misol sifatida olish orqali topish mumkin. (12) Bo'sh vaqtingiz bo'lsa, siz ko'p ish qilishingiz mumkin. (13) Vazifani bajarayotganda, talabalar lug'atlarga to'planishdi.

(14) Moskvaga kelganimdan keyin ekskursiyamizning ikkinchi kuni menga yoqdi.

3. Venediktova V.I. Ishbilarmonlik etikasi va odobi haqida. - M., 1994 yil.

4. Veselov P.V. Ish yozish aksiomalari: ishbilarmonlik muloqoti va rasmiy yozishmalar madaniyati. - M., 1993 yil.

5. Veselov P.V. Siz kotibsiz. - M., 1993 yil.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. va boshqalar.Tadbirkorning og'zaki va yozma nutqi madaniyati. - M., 2001 yil.

7. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Ofis boshqaruvi kursi:

Darslik nafaqa. - M.; Novosibirsk, 2002 yil.

8. Ishbilarmon shaxsning og'zaki va yozma nutqi madaniyati:

Ref. - M .: Flint; Fan, 1997 yil.

9. Muchnik B.S. Yozish madaniyati. - M., 1996 yil.

10. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Stilistika va nutq madaniyati asoslari / Ed. prof. P.P. Mo'ynali kiyimlar. - Minsk, 1999 yil.

11. Rogojin M.Yu. Ishbilarmonlik aloqalari uchun hujjatlar. - M., 1999 yil.

12. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. /Tad. IN VA. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002 yil.

8-sinfda fakultativ dars, mavzu: "Nutq madaniyati uchun kurash!"

Solovyov E.Ya. Zamonaviy odob-axloq qoidalari va biznes protokollari. - M.: Os-89, 1999 yil.

14. Formanovskaya N.I. Nutq odobi va muloqot madaniyati. - M., 1989 yil.

15. Streker N.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M.: BIRLIK-DANA, 2003 yil.

Mavzu 10. Rasmiy biznes yozuvi 1. Ishbilarmonlik nutqida reklama.

2. Rasmiy hujjatlar tilini birlashtirish.

3. Rossiya biznes yozish amaliyotidagi yangi tendentsiyalar.

4. Paronimlarni ajrata olmaslik natijasida yuzaga kelgan xatolarni tuzatish (tushuntirish lug'atlaridan foydalaning).

(1) Rahbar o'z qo'l ostidagilarni ijro intizomiga rioya qilishga chaqirdi. (2) Ayrim filmlarimiz xorijda ham qadrlanadi. (3) U novator, ijodiy fikrlash odami sifatida hurmat va yaxshi shuhrat qozondi. (4) Hammom joylari hayotni saqlab qolish uchun uskunalar bilan jihozlangan bo'lishi kerak. (5) U kombinezonni kiyib, ustaxonaga ketdi. (6) Bu kitobning mohiyati uning milliyligidir. (7) Metro harakat tezligi va tirbandliklarning yo'qligi jihatidan yer usti transportiga qaraganda qulayroq bo'lib chiqdi. (8) Dalalarga o'g'itlarni qo'llash hosilni oshirishga yordam beradi. (9) Biz sizning e'tiboringizga V. Nabokovning faoliyati to'g'risidagi hisobotni taqdim etamiz. (10) "Juno va Avos" spektaklidagi bosh rol aktyor Karachentsovga shuhrat keltirdi, u erda u graf Rezanov rolini o'ynadi.

Adabiyot 1. Basakov M.I. Ofis ishlari va yozishmalar. - Rostov n/d: Feniks, 2000 yil.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. nafaqa. - Rostov n/d: Feniks, 2001 yil.

3. Veselov P.V. Ish yozish aksiomalari: ishbilarmonlik muloqoti va rasmiy yozishmalar madaniyati. - M., 1993 yil.

4. Veselov P.V. Siz kotibsiz. - M., 1993 yil.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. va boshqalar.Tadbirkorning og'zaki va yozma nutqi madaniyati. - M., 2001 yil.

6. Kirsanova M.V., Aksenov Yu.S. Ofis boshqaruvi kursi:

Qo'llanma. - M.; Novosibirsk, 2002 yil.

INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2000 yil.

8. Muchnik B.S. Yozish madaniyati. - M., 1996 yil.

9. Plushenko T.P., Fedotova N.V., Chechet R.G. Stilistika asoslari va nutq madaniyati. /Tad. prof. P.P. Mo'ynali kiyimlar. - Minsk, 1999 yil.

10. Rogojin M.Yu. Ishbilarmonlik aloqalari uchun hujjatlar. - M., 1999 yil.

11. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. /Tad. IN VA. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002 yil.

12. Formanovskaya N.I. Nutq odobi va muloqot madaniyati. - M., 1989 yil.

13. Streker N.Yu. Rus tili va nutq madaniyati: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M.: BIRLIK-DANA, 2003 yil.

O'quv va amaliy nashr "Rus tili va nutq madaniyati" kursi bo'yicha testlarni bajarish bo'yicha uslubiy ko'rsatmalar Tuzuvchi: Svetlana Viktorovna Barsukova Muharrir N.A. Yushko 2005 yil 2 iyulda nashr etish uchun imzolangan. Format 60x84 1/Onlayn chop etish. Ofset qog'oz.

Pech. l. 1.16. Uch. ed. l. 1.0. 50-nashr.

Janubiy Rossiya davlat texnika universiteti 346428, Novocherkassk, st. Ta'lim, Shaxti instituti (filial) 346500, Shaxti, pl. Lenin,

Sahifalar: | 1 |

Intizomni qanday o'rnatish kerak?

Bugungi kunda davlat sektori institutlari, xuddi tijorat tuzilmalari kabi, faqat xodimlarning o'z ishining yakuniy natijasiga shaxsiy qiziqishiga asoslangan qat'iy tashkiliy madaniyat sharoitida muvaffaqiyatli rivojlanishi mumkin. Biroq, ko'plab xodimlar demotivatsiyalangan, diqqat markazida bo'lmagan va natijada uyushmagan. Bu muammo bilan qanday kurashish mumkin? Amaliyot shuni ko'rsatadiki, hatto mehnat qonunchiligini qo'llash har doim ham istalgan natijaga olib kelmaydi. Aslida, tashkilotdagi ichki tartib-intizomga faqat rahbarning o'zi ta'sir qilishi mumkin.

Jamoani nima demotivatsiya qiladi?

Jamoada intizomni qanday o'rnatish kerakligi haqidagi savolga javob berish uchun, birinchi navbatda, pushti rangli ko'zoynaklarsiz ijtimoiy sohani tashkil etishning o'ziga xos xususiyatlarini ko'rib chiqishimiz kerak. Ko‘zga ko‘ringan afzalliklardan biri shundaki, bunday muassasalarning faoliyati davlat tomonidan nazorat qilinadigan yaxshi tashkil etilgan tizimdir. Bu erda "o'yin qoidalari" direktorga ham, kadrlar bo'yicha mutaxassisga ham, xodimlarning o'ziga ham tushunarli. Muhim kamchilik shundaki, ish jarayoni va intizomni tashkil etish talablarining qat'iyligi ularni amalga oshirishga rasmiy yondashuv bilan "qoplanadi".

Keling, amaliyotdan misol keltiraylik. Faoliyatining boshida maqola muallifi Sverdlovsk viloyatidagi axloq tuzatish uylaridan birida ishlagan. Kadrlar bo'limi xodimlari ta'lim sohasida, ayniqsa, axloq tuzatish uylarida davlat nazorati eng qat'iylardan biri ekanligini biladilar. RONO komissiyasining rejadan tashqari tekshiruvlari, hujjatlarni tahlil qilish, darslarga tashrif buyurish - muassasa xodimlari bularning barchasidan yong'in kabi qo'rqishdi, lekin belgilangan intizomiy normalarni buzishda davom etishdi. Va bu faqat xodimlarning ish vaqtini buzishi haqida emas edi: ertalabki kechikish va uzoq tushlikdan tashqari, yanada jiddiy huquqbuzarliklar qo'shildi. Biroq, qoidabuzarliklar hech qachon aniqlanmagan: jamoa tekshiruvlar, jumladan, rejadan tashqari tekshiruvlar haqida oldindan bilib olgan. Direktorning kabinetida “axborotchi” qo‘ng‘iroq qildi, shundan so‘ng muassasa faoliyatini shoshqaloq va to‘liq tartibga solish boshlandi.

Yana bir misol: Sverdlovsk viloyatining chekka qishloqlaridan biridagi musiqa maktabida bolalarga alkogolizmdan aziyat chekkan o‘qituvchi akkordeon chalishni o‘rgatadi. Darsga o‘z vaqtida kelmaydi, haftalab dars qoldiradi, lekin muassasa rahbari uni ishdan bo‘shamaydi. Nega? Axir qoidalar, qattiq tizim bor, ko'z o'ngida tartib-intizomning qo'pol buzilishi sodir bo'ladigan jamoa bor. Chunki direktor qishloqda boshqa akkordeon o‘qituvchisi yo‘qligini, yosh mutaxassislar chekkaga bormasligini tushunadi.

Bu tashkiliy talablarga rasmiy yondashuvning namoyon bo'lishi va oddiy xodimlar emas, balki menejer tomonidan rasmiy yondashuv. Mehribonlik uyi direktori qo‘l ostidagilarga tez orada tekshiruv kelishini, aybdorlar jazolanishini ayta olmadi. Musiqa maktabining direktori yomon odati bo'lgan o'qituvchini ishdan bo'shatishi mumkin edi va bolalar pianino va skripka o'rtasida tanlov qilishlari kerak edi, darslarni hushyor va intizomli o'qituvchilar olib boradi. Ko'pgina menejerlar buni qilishadi. Biroq, misollarning mohiyati shundaki, hatto qat'iy chegaralarda ham menejerlarning xatti-harakatlari o'zgaruvchan bo'lib qoladi.

Davlat sektori tashkilotlarida tartib-intizomni o'rnatishga to'sqinlik qilayotgan yana bir kamchilik ish o'rinlari uchun raqobatning yo'qligi. Qattiq tashkiliy tuzilma ko'pincha jamoani demotivatsiya qiladi, xodimlardagi ijodiy qobiliyatlarni, natijalar uchun ishlash va daromadlarini oshirish istagini so'ndiradi. Xodim biladi: nima bo'lishidan qat'i nazar, unga ish haqi to'lanadi, u 17.00 da ishdan ketadi va u faqat aql bovar qilmaydigan vaziyatlarda ishdan bo'shatilishiga duch kelishi mumkin. Boshqacha aytganda, katta salohiyatga ega yosh mutaxassis muassasada yarim kunlik ishlasa, uning o'zini anglash istagi uning ish hajmiga hech qanday ta'sir qilmaydi: mutaxassis baribir yarim kunlik ish bilan ta'minlanadi.

Ammo bundan ham yomoni shundaki, ish uchun raqobat ko'pincha arizachi va ish beruvchi o'rtasidagi muzokaralar bosqichida ham kuzatilmaydi. Yuzta holatdan to'qsontasida kadrlar bo'limi xodimi bilan birinchi suhbat faqat rasmiy bo'lib, arizachi allaqachon ishlagan.

Aksariyat xodimlarning bunday tashkilotlarga tanish-bilishlari orqali kelishining hech qanday yomon joyi yo‘q: tijorat tuzilmalari mavjud bo‘sh ish o‘rinlari uchun nomzodlarni qidirishda shaxsiy aloqalardan ham foydalanadilar. Biroq, "yaxshi do'st" tijorat kompaniyasi ostonasidan o'tishi bilanoq, u to'liq malaka sinovidan o'tadi. Bu davlat sektorida har doim ham shunday emas. Yangi xodimni keraksiz savollarsiz ro'yxatdan o'tkazish uchun kadrlar bo'limi xodimiga ba'zan direktorning bitta iborasi kerak bo'ladi: "Ertaga yaxshi qiz keladi va biz uni kadrlarga joylashtiramiz". "Yaxshi odam" iborasi nimani anglatishini hech kim o'ylamaydi. U intizomlimi, avvalgi ish joyidagi jadvali qanday edi, yangi xodim uydan muassasaga yetib borish uchun qancha vaqt sarflaydi? Kadrlar bo'limi bu savollarni keyinroq, yangi ishga qabul qiluvchi umumiy ish jadvalidan chiqib ketganda berishni boshlaydi va birinchi navbatda oldini olish mumkin bo'lgan muammolarni hal qila boshlaydi.

Tashkil etilgan o'yin qoidalari

Barcha menejerlar asosiy savolga javob berishni xohlashadi: intizomni o'rnatish uchun nima qilish kerak? Yaxshimi? Ammo Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida jarima kabi chora yo'q, xodimlarga jarima solish taqiqlanadi. Intizomli xodimlarga bonuslar to'lashimiz kerakmi? Ammo, agar odam ish haqi bo'lsa, qanday bonuslar haqida gapiramiz? Ishga kelmaslik tufayli ta'tilning bir qismini mahrum qilish uchunmi? Keyin, demotivatsiya qilingan xodimdan tashqari, tashkilot bezovtalanmagan xodimni ham oladi.

Ma'lumotingiz uchun. Ishga uzrli sabablarsiz kechikish intizomiy huquqbuzarlik hisoblanadi, chunki xodim tashkilotning ichki mehnat qoidalari yoki mehnat shartnomasida belgilangan ish vaqtini buzganligi sababli.

Menejerning bo'ysunuvchi uchun javobgarligi

Intizomiy huquqbuzarlik sodir etganlik uchun xodim San'atda nazarda tutilgan intizomiy javobgarlikka tortilishi mumkin. 192 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Bu tanbeh, tanbeh va tegishli sabablarga ko'ra ishdan bo'shatishdir. Shunday qilib, jarima shaklida intizomiy jazo mehnat qonunchiligida nazarda tutilmagan, bu uning qo'llanilishi noqonuniy ekanligini anglatadi.

Biroq, xodimlarga radikal choralar qo'llamasdan ish jarayonini yaxshilashga yordam beradigan harakatlar algoritmi mavjud. Muassasa direktori birinchi navbatda o'ylashi kerak: o'zining ish kuni qanday tashkil etilgan? "Boshliq" ning xatti-harakati, xuddi oynadagi kabi, xodimlarning harakatlarida aks etadi, shuning uchun birinchi qadam quyidagilardir: Rahbar intizom uchun qiyin kurashni o'zidan boshlaydi. Ko'pgina ijtimoiy institutlar hali ham qutulolmaydi - "boshliqlar kechikmaydi, ular kechiktiriladi" degan gapni unutish kerak. Vaqtinchalik va mas'uliyatli rahbar o'z xodimlariga o'rnakdir.

Ikkinchi qadam - "o'yin qoidalari" ni yozma ravishda barcha xodimlarga tushuntirish. Ko'pgina menejerlar, bunday tavsiyaga javoban, faol ravishda e'tiroz bildira boshlaydilar: "Agar bizda standart, standartlashtirilgan ish kuni bo'lsa, bu nima uchun kerak?" Jadval haqiqatan ham standart, ammo bitta muassasa xodimlarining funksionalligi boshqacha: masalan, musiqa maktabida metodist va skripka o'qituvchisining ishi bir-biridan juda farq qiladi. Shuning uchun direktor ish jarayonini tartibga soluvchi asosiy hujjatni berishi kerak - ichki mehnat qoidalari. U butun tashkilot uchun ham, har bir tarkibiy bo'linma uchun ham intizomiy talablarni iloji boricha batafsil bayon qilishi kerak. Ushbu mahalliy normativ hujjatning qoidalarini jamoaviy bitimda yanada mustahkamlash tavsiya etiladi (uning xulosasi ish beruvchi va xodimlar uchun majburiy emas, lekin jamoaviy bitimning mavjudligi ko'p masalalarda i-ni nuqta qo'yishga yordam beradi).

Tashkilotda paydo bo'lishi va xodimlarga ochiq bo'lishi kerak bo'lgan ikkinchi eng muhim hujjat: bonus qoidalari. Xodimlarning ish haqi, qoida tariqasida, o'zgaruvchan qismni o'z ichiga oladi va hech kim muassasa rahbarini uning qiymati qanday shartlarga bog'liqligini belgilashni bezovta qilmaydi. Xodimga ish haqining o'zgaruvchan qismining maksimal miqdorini to'lash shartlari orasida mehnat vazifalarini to'g'ri bajarish (shu jumladan mehnat intizomiga rioya qilish) bo'lishi kerak.

Xodim hali ham kechikmoqda

Ammo mahalliy qoidalar bilan tanishganingizdan so'ng, xodim intizomni buzishda davom etsa nima qilish kerak? Yelkadan kesishga shoshilmang. Ko'pincha menejerlar ham, xodimlar bo'limi xodimlari ham xodimlarni bitta katta va muammosiz ishlaydigan mexanizmning bir qismi sifatida qabul qilishadi. Biroq, xodimlarning bioritmlari va temperamentlari har xil, ular tirbandlikda qolib ketishadi, davlat va shaxsiy transport vositalari buziladi, shuningdek, bolalari, ota-onalari, qarindoshlari va uy hayvonlari bor. Shuning uchun, kech qolgan ishchini jazolashdan oldin, siz undan ish tartibini nima uchun buzganligi sababini shaxsan so'rashingiz kerak.

Menejer eslashi kerak: ko'pchilik xodimlar mas'uliyat tuyg'usiga ega va belgilangan qoidalarni buzishga intilmaydilar, lekin ba'zida ular o'zlarini vaziyatlarning qurboni bo'lishadi. Oddiy misol - bolali yolg'iz ayol. Bolalar bog'chasi soat 7.30 da ochiladi, u soat 8.00 da ish joyida bo'lishi kerak va sayohat 40-50 daqiqa davom etadi. Natijada, ayol doimiy ravishda ish kunining boshlanishiga 15-20 daqiqaga kechikadi. Xodimning o'zi bu holatdan mamnun emas va xo'jayiniga muammoni hal qilish variantlarini taklif qiladi: ishdan keyin kech qolish yoki tushlik vaqtini qisqartirish. Rejissyor “temir” argumentni keltirib, bunga rozi emas: “Men ruxsat beraman, hamma buni talab qiladi. Tijorat firmalarida keng qo'llaniladigan mehnat jarayonini tashkil etishda moslashuvchan yondashuvning davlat sektorida qanday ildiz otishi juda qiyinligini ko'rsatamiz.

Shu bilan birga, mehnat qonunchiligi muassasa rahbarini taqiqlamaydi kechikib kelish uchun vaqt chegarasini belgilang. Agar xodim o'n daqiqaga kechiksa, bu jinoyatga aylanmaydi. Albatta, kechikish har kuni mashq qilinmasligi kerak, lekin oyiga uch-to'rt marta, ob'ektiv sabablarga ko'ra, maqbul deb hisoblash mumkin. Bundan tashqari, xodimga va uning sharoitlariga bir qadam tashlab, direktor vaziyatdan qo'shimcha foyda oladi: fors-major holatlarida u ish kuni tugagandan so'ng bo'ysunuvchini qisqa vaqt ichida ushlab turishi mumkin.

O'z vazifalarini a'lo darajada bajara oladigan kishi qat'iy intizomni saqlab qololmaydigan umidsiz vaziyatlar ham mavjud. Bunday holatlar o'zini butunlay sevimli ishiga bag'ishlagan ijodiy kasb egalari orasida kam uchraydi. Natijada, ular tanqidga quloq soladilar, ish haqining o'zgaruvchan qismini yo'qotadilar, ta'tillari qisqartiriladi, lekin ular hali ham yaxshilana olmaydilar, lekin ular sevimli ishini tashlamaydilar. Bunday xodimlarni yo'qotish uzoqni ko'ra olmaydi va ko'plab menejerlar buni tushunishadi. Maqola muallifi muzey rahbari ijodiy, ammo o'ta tartibsiz xodim uchun boshqa stavkani "nokaut qilgan", faqat o'z funksionalligini o'zgartirish va shunga mos ravishda jadvalni biroz o'zgartirish va "zaiflashtirish" holatiga guvoh bo'lgan. Bo'ysunuvchining malakasi va ishtiyoqi qat'iy standartlarga rioya qilishdan ko'ra qimmatroq bo'lib chiqdi. Bu to'g'ri ish edi: kechikishlar soni kamaydi, xodim o'z vaqtida hisobotlarni topshirishni boshladi va nihoyat, tashkilotning ish tartibiga mos keladi.

Xulosa shu: hech qachon professionalni ishdan bo'shatishga shoshilmang, chunki u belgilangan doiraga mos kelmaydi. Yaxshi xodimlar uchun kurashishingiz mumkin. Ular boshqa birov uchun emas, balki siz uchun ishlasin.

O'zgarishlarga e'tibor bering

Albatta, jamoani tashkil qilish uchun kurash usullari uning har bir a'zosi psixologiyasining xususiyatlaridan kelib chiqadi. Masalan, xodimlarning vazifalarni taqsimlashda mutlaqo befarq bo'lgan muassasalar mavjud. Ular kundan-kunga ishga boradilar, yil sayin kamtarona maoshdan norozi bo‘lishadi, lekin ularni ikki soatdan kam tushlik qilishga majburlab, chekish xonasida o‘tkazadigan vaqtini qisqartirib bo‘lmaydi. "U mening ko'zlarimga qaraydi va butun ko'rinishi bilan: "Menga hech narsa qilmaysiz!" "Albatta, men o'zimni zo'rlashim mumkin, lekin buning uchun men bilan nima bo'ladi?", - deydi menejerlardan biri maqola muallifiga.Boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi bunday psixologik o'yin tez-tez sodir bo'ladi va buni qo'yish foydasizdir. o'z o'rnida shunday xodimlar.

Jamoa tashkilotining asosi tomonlarning o'zaro kelishuviga asoslanadi va uning tabiati qanday bo'lishi muhim emas. Agar xodimlar menejerdan o'z intizomini rag'batlantirishni xohlasalar, buni qilinglar, chunki ular "bonus" miqdori va ekvivalentini ko'rsatmaydi. Bu erda rejissyor zukkolik ko'rsatishi kerak. Ijtimoiy tarmoq tashkiloti rahbari zamonaviy ish o'rinlarini birinchi navbatda intizomli xodimlar uchun jihozlagani ham bor edi. Ta'mirlash uchun mablag' qismlarga bo'lindi, shuning uchun direktor bir vaqtning o'zida eski mebel va kompyuterlarni almashtira olmadi. Keyin u vaziyatning kamchiliklarini afzalliklarga aylantirishga qaror qildi: u yangilangan ish joyi uchun birinchi navbatda chorakda kechiktirmasdan va "dumlarsiz" ishlaganlar bo'lishini e'lon qildi. Mahalliy byudjetdan transh ajratilgan sakkiz oy davomida tashkilotda misli ko'rilmagan tartib hukm surdi.

Intizom uchun kurashayotganda yana bir muhim qoidani unutmang - o'zgarishlar haqida xabar berish. Agar menejer jamoaga "o'zini yuqoriga ko'tarish" vazifasini qo'ygan bo'lsa, ma'lum vaqtdan keyin erishilgan natijalarni baholashi kerak. Xodimlarni maqtash va rag'batlantirishdan qo'rqmang, garchi ular hech qanday motivatsiya va mukofotlarsiz tartibli va ish jadvaliga rioya qilishlari kutilsa ham. Agar intizom ustida ishlash natijasi ijobiy ekanligini ko'rsangiz, jamoaga buni bildiring. Kichkina bayramni tashkil qiling: choy partiyasini yoki yaqin atrofdagi parkda sayr qilishni tashkil qiling.

Yu.V.Filippova

Biznes-trener,

murabbiy maslahatchisi,

menejerlar uchun trening

"Motivator"

Mehnat intizomi xodim uchun majburiydir. Ko'pincha ishning yakuniy natijasi, sifati va iqtisodiy ko'rsatkichlari bunga bog'liq. Ammo bu ish beruvchi qoidalarni o'zi belgilaydi degani emas. Mehnat shartnomasi taraflari bajarishi kerak bo'lgan majburiy talablar mavjud bo'lib, ular mehnat intizomi qoidalarini tashkil qiladi.

Mehnat intizomi - bu xodimning Mehnat kodeksida, qo'shimcha bitimlarda, jamoa shartnomalarida va boshqa me'yoriy hujjatlarda belgilangan umumiy majburiy xulq-atvor qoidalariga rioya qilishi va ish beruvchi tomonidan tegishli shart-sharoitlarni yaratishi.

Xodimlarning javobgarligi va mehnat intizomi

Xodimlarning umumiy majburiyatlari Mehnat kodeksi bilan belgilanadi va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

yuklangan vazifalarni bajarish
ichki mehnat qoidalariga rioya qilish
mehnatni muhofaza qilish talablariga rioya qilish
xodimning xodimlar va korxona mulkiga ehtiyotkorona munosabati

Bundan tashqari, har bir xodim shartnomada, me'yoriy hujjatlarda va lavozim yo'riqnomalarida belgilangan kasbiy vazifalarni sifatli va vijdonan bajarishi shart.

Mehnat majburiyatlari mehnat shartnomasida va unga qo'shimcha bitimlarda ko'rsatilgan. Shuningdek, ichki mehnat qoidalari, jamoaviy mehnat shartnomalari, xodimlarga bonuslar to'g'risidagi nizomlar. Xodimdan mehnat intizomiga rioya qilish va unga yuklangan vazifalarni bajarish talab qilinishi mumkin, agar xodim tegishli hujjat bilan imzoga qarshi tanish bo'lsa.

Xodim bevosita rahbarining ko'rsatmalariga rioya qilmadi.

Ish beruvchilarning mehnat intizomini ta'minlashga qaratilgan majburiyatlari

Ish beruvchining mehnat intizomini ta'minlash uchun ma'lum bir qator majburiyatlari ham bor:

xodimning mehnat vazifalarini bajarishi uchun sharoit yaratish
mehnat muhofazasini ta'minlash
zarur asbob-uskunalar va asboblar bilan ta'minlash
xodimlarning mehnatiga haq to'lashda teng imkoniyatlarni ta'minlash
ish haqini to'liq va o'z vaqtida to'lash
mehnat majburiyatlarini vijdonan bajarish uchun rag'batlantirish va ularni buzganlik uchun jazolash
barcha xodimlar uchun majburiy ijtimoiy sug'urta
xodim tomonidan o'z vazifalarini bajarish paytida etkazilgan zararni qoplash

Majburiy mahalliy hujjatlardan biri ichki mehnat qoidalaridir. Ular ish beruvchi tomonidan tasdiqlangan, ammo Qoidalarning qoidalari majburiy talablar va qoidalarga zid bo'lmasligi kerak.

Rag'batlantirish mehnat intizomini ta'minlash usuli sifatida

Mehnat qonunchiligi intizomni ta'minlashning ikkita asosiy usulini belgilaydi: rag'batlantirish va jazolash.

Rag'batlantirish - bu xodimning kasbiy xizmatlarini jamoatchilik tomonidan e'tirof etilishi, jamoat hurmati va mukofotlari. Ushbu usul ham alohida xodimga, ham butun mehnat jamoasiga nisbatan qo'llanilishi mumkin.

Mehnat majburiyatlarini vijdonan bajarish uchun Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi quyidagi rag'batlantirish turlarini nazarda tutadi:

bonuslar
minnatdorchilikni e'lon qilish
faxriy yorliq bilan taqdirlash
qimmatbaho sovg'a bilan taqdirlash
kasb bo'yicha eng yaxshi unvoniga nomzodlik

Rag'batlantirishning boshqa turlari ichki me'yoriy hujjatlar, jamoa shartnomalari, korxona ustavi va boshqa me'yoriy hujjatlarda ham nazarda tutilishi mumkin.

Davlat oldidagi alohida mehnat xizmatlari uchun xodim davlat mukofotiga tavsiya etilishi mumkin. Xodimlarni rag'batlantirish to'g'risidagi yozuv mehnat daftarchasiga kiritiladi.

Mehnat intizomini buzish

Xodim ko'pincha, asosan, nodavlat tashkilotlarda mehnat huquqlarining buzilishiga duch keladi. Ulardan eng keng tarqalganlari: ruxsat etilmagan jarimalarni qo'llash, xodimlarni noqonuniy ishdan bo'shatish, ish haqini to'lamaslik yoki qisman to'lash, xodimlarga buxgalteriya hujjatlariga mos kelmaydigan summalarni to'lash, navbatdagi ta'tillarni bermaslik yoki ish haqisiz ta'minlash; vaqtinchalik nogironlik bo'yicha nafaqalarni to'lamaslik va boshqalar.

Korxonaning me'yoriy-huquqiy hujjatlarida bunday ta'sir ko'rsatilmagan bir paytda ish beruvchi tomonidan xodimga o'zboshimchalik bilan jazo qo'llanilishi bunday huquqbuzarlikka misol bo'ladi.

Mehnat intizomini buzganlik uchun javobgarlik

Qoidabuzarlar intizomiy javobgarlikka tortiladilar. Bunday ishtirok etish uchun asos xodimning noto'g'ri xatti-harakati hisoblanadi.

Intizomiy huquqbuzarlik - bu xodimning o'z majburiyatlarini qonunga xilof ravishda qasddan yoki qasddan bajarmaslik yoki lozim darajada bajarmaslik.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga ko'ra, ularga quyidagilar kiradi:

izoh
tanbeh
ishdan bo'shatish

Bunday ro'yxat to'liq bo'lib, ichki tartib-qoidalar yoki mehnat shartnomasi bilan to'ldirilishi mumkin emas, intizom qoidalari va ustavlari qo'llaniladigan xodimlarning ma'lum bir toifasi bundan mustasno. Masalan, intizomiy jazoga tortilgan ichki ishlar organi xodimi o‘z ishini to‘liq bajarmaganligi, sinf unvoni pasaytirilganligi to‘g‘risida ogohlantirish olishi yoki ko‘krak nishonidan mahrum bo‘lishi mumkin.

Xodimga mehnat intizomini buzganlik uchun javobgarlik choralarini qo'llash asosli bo'lishi va belgilangan qoidalarga muvofiq amalga oshirilishi kerak.

Ish beruvchidan intizomiy jazo qo'llash to'g'risida buyruq chiqariladi. Ichki tekshiruv o'tkazgandan va tegishli aktni tuzgandan so'ng. Xodimlar har qanday intizomiy jazoga intizomiy shikoyat berish orqali shikoyat qilishlari mumkin. Mehnat intizomi buzilgan taqdirda, javobgarlikka tortish qoidalariga rioya qilish juda muhimdir va eng kichik buzilish holatlarida xodim mehnat huquqlarini himoya qilish usullaridan foydalanishi mumkin.

Ishlash intizomi

Samaradorlik ko'rsatkichlariga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimini joriy etish bo'yicha deyarli har bir loyihamizda eng asosiy ko'rsatkichlardan biri bu "ijroiya intizomi"dir.

Rahbariyat operatsiyalarning vaqtini va sifatini nazorat qilishi kerak. Bu aniq. Ammo natijaga yo'naltirilgan va o'yinning aniq, umumiy qoidalarini qadrlaydigan oqilona xodimlar ham bunday ko'rsatkichni joriy etishni qo'llab-quvvatlaydi. Birinchidan, ular o'zlarining ishlashi ma'lum darajada biznes jarayonlari zanjiridagi boshqa bo'g'inlarning ishlashiga bog'liqligini tushunishadi. Shunday qilib, buxgalter dastlabki hujjatlarni o'z vaqtida olmasa, hisobotlarni tayyorlay olmaydi. Agar ta'minot yangi mahsulot to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z vaqtida kiritmasa yoki ombor kvitansiyani qayta ishlamasa, savdo menejeri savdoni qayta ishlay olmaydi. Ikkinchidan, bunday xodimlar kompaniyaning biznes jarayonlarida bir xil bo'g'in ekanligini va boshqa bo'limlarning ishi va umuman kompaniyaning natijalari ularga bog'liqligini tushunishadi. Uchinchidan, ular o'zlariga qo'yiladigan barcha talablarning aniq qayd etilishini va favqulodda vaziyatlarda to'satdan paydo bo'lmasligini afzal ko'rishadi, bu esa rahbariyat tomonidan nizolar va da'volarni keltirib chiqaradi.

Ishlash intizomi: nimani baholash kerak?

Ishlash intizomi ko'rsatkichi vazifalar va topshiriqlarni bajarish sifati va muddatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Bunday holda, biz uchta darajada baholash haqida gapirishimiz mumkin:

Loyiha topshiriqlari va rahbariyatning ko'rsatmalarini bajarish. Bu juda katta vazifalar bo'lib, ular uchun muddatlar va natijalarga qo'yiladigan talablar belgilangan.

Keys tadqiqotlari:

Savdo bo'limi menejerlaridan biriga bir oy ichida faol bo'lmagan mijozlarni arxivga o'tkazib, 1C-dagi kontragentlar katalogini "tozalash" topshirildi.
Tizim administratoriga IP-telefoniya asosidagi ichki aloqalarni joriy etish loyihasini ishlab chiqish topshirildi.

Muddati ma'lum bir sana shaklida belgilanadigan muntazam operatsiyalarni bajarish.

Keys tadqiqotlari:

Tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari har oyning 25-sanasigacha kelgusi oy uchun xarajatlar rejasini taqdim etishlari shart.
Xaridlar bo'limi ma'lum bir sanaga qadar yiliga ikki marta etkazib beruvchilarning narxlarini kuzatib boradi.

Muddati ma'lum bir qo'zg'atuvchi hodisa sodir bo'lgan paytdan boshlab davr sifatida belgilanadigan "jarayon" vazifalarini bajarish. Bu biznes-jarayonning bir qismi bo'lgan va oldingi operatsiyalar bajarilgandan so'ng "ishga tushirilgan" vazifalardir.

Case study:

Buxgalteriya bo'limi to'lov uchun schyot-fakturani olgan kundan keyingi kundan kechiktirmay to'lovni amalga oshiradi.
Ombor buxgalteriya dasturida kvitansiyani transport vositasini tushirish uchun joylashtirilgan paytdan boshlab 3 soatdan kechiktirmay qayta ishlaydi.

Subyektiv baholash yoki umumiy nazorat

Ishda bo'ysunish tushunchasi ishbilarmonlik odob-axloq qoidalarining majmui sifatida tushuniladi, ularning vazifasi jamoa a'zolari o'rtasida munosabatlarni o'rnatishdir. Ushbu tushuncha boshliqlar bilan ham, bo'ysunuvchilar o'rtasida ham muloqot qilish qoidalarini anglatadi. Bo'ysunish yuqori hokimiyatni hurmat qilish, buyruqlarni bajarish, madaniyat va shaxsiy tashabbusning namoyon bo'lishi, shuningdek, har bir xodimning ma'lum bir joyni egallashi bilan bog'liq.

Kim unga rioya qilishga majbur?

Bu nafaqat bo'ysunuvchilarga xosdir. Har qanday menejerning mas'uliyati ishbilarmonlik etikasi tamoyillariga xuddi shunday rioya qilishni, to'g'ri shaklda buyruq berishni va kichiklarni kamsitish yoki ularning shaxsiy fazilatlarini tanqid qilishga urinishlarni talab qiladi.

Qo'l ostidagilarga yuqori buyruq berish masalasida har doim ma'lum bir tartib mavjud. Shu bilan birga, har bir xodim ushbu tashkilotda qabul qilingan qabul qilinadigan shakllar haqida tasavvurga ega bo'lishi kerak, unda ish qanday bajarilganligi to'g'risida rahbariyat hisobot beradi. Muayyan holatlarda quyi bo'g'indagi xodim o'zining bevosita rahbarining xatti-harakatlari ustidan shikoyat qilish huquqiga ega.

Nima uchun buyruqlar zanjiri ishda juda muhim?

Bugungi kunda har qanday xodimga jamoaning yagona a'zosi bo'lishga imkon beruvchi biznes sherikliklari haqida ko'p gapirilmoqda. Bu oxir-oqibat kompaniya madaniyatini mustahkamlaydi va umumiy muammolarni hal qilishga yordam beradi. Hamkorlikning vazifasi muhim maqsadlar va ularga erishish yo'llarini ishlab chiqishdir. Bo'ysunish tufayli jamoadagi muhit sog'lom bo'lib qoladi, tanish-bilish, mojarolar, haqoratlar va nafratlanishning namoyon bo'lishi istisno qilinadi.

Bo'ysunish qoidalari qanday? Agar korxonada rasman belgilangan standartlar bo'lmasa, ish jarayoni tartibsiz bo'lishi mumkin. Har qanday xodim unga kim zarur maslahat berishga qodir (bundan tashqari, majburiy), kimdan buyruq kutish kerakligi va kimga bo'ysunish majburiyati haqida ma'lumot olish huquqiga ega. Agar struktura etarlicha katta bo'lsa, aniq tartibga solinmasdan qilish mumkin emas. Bunday hollarda, qoida tariqasida, ba'zi birliklarning boshqalarga bo'ysunish tamoyillari ko'rsatilgan. Bo'ysunish tamoyillarini tartibga soluvchi hujjatlar - aniq buyruqlar va ko'rsatmalar, shuningdek, tashkilot ustavi.

U haqida qayerda yozilgan?

Xizmat ierarxiyasi, shuningdek, aniq hujjatlarda - lavozim yo'riqnomalarida, ichki qoidalarda, jamoaviy bitimning bandlarida ko'rsatilgan tamoyillarga muvofiq quriladi. Ular, shuningdek, ish beruvchi va xodim o'rtasida tuzilgan mehnat shartnomasi matnida ham mavjud.

Ba'zi tuzilmalar (masalan, armiya) forma va boshqalar ko'rinishidagi maxsus nishonlarni kiyishni talab qiladi, ammo kichik kompaniyalarda jamoada bo'ysunish quriladigan asosiy yadro yuqori hokimiyat hisoblanadi.

Yangi xodim ishga qabul qilingandan so'ng darhol korporativ etikaning asosiy tamoyillari bilan tanishtirilishi kerak. Bu uning funksionalligi, rasmiy vakolatlari va mas'uliyati bo'yicha muzokaralar jarayonida sodir bo'ladi.

Bu qanday?

Xizmat munosabatlari vertikal yoki gorizontal bo'lishi mumkin. Nima nazarda tutilgan? Ismlar o'zlari uchun gapiradi. Birinchisi (vertikal) yuqoridan pastga (boshliq - bo'ysunuvchi) va pastdan yuqoriga (xodim - menejer) munosabatlari. Ular haqida gapirganda, sukut bo'yicha ular yuqori boshqaruv buyruqlariga bo'ysunishni anglatadi.

Korporativ madaniyat qoidalariga rioya qiladigan haqiqiy xo'jayin hech qachon pastroq lavozimlarni egallaganlar bilan tanishishga yo'l qo'ymaydi. Ish bilan bog'liq muammolarning oldini olish uchun har doim masofani va o'zaro munosabatda bo'lish kerak. Axir, xodimlar tomonidan menejerga nisbatan nomaqbul xatti-harakatlar holatlari mavjud. Bu hazil yoki noto'g'ri kategoriyali ohangda ifodalanishi mumkin.

Bunday tanishish xodimlarga teskari ta'sir ko'rsatadi. Bo'ysunish tamoyillarini muntazam ravishda buzadiganlar, odatda, xodimlarni qisqartirish uchun birinchi nomzodlardir. O‘z navbatida, o‘z qo‘l ostidagilarning shaxsiy muammolarini chuqur o‘rganadigan, ular bilan shaxsiy tajribasini baham ko‘ra oladigan, ixtiyoriylik va intizomsizlikni kechira oladigan rahbar o‘zini uzoqni o‘ylamaslikka harakat qiladi va pirovardida o‘z lavozimi tufayli obro‘-e’tiborini yo‘qotadi.

Rahbar har doim haqmi?

Lekin, albatta, moderatsiya hamma narsada yaxshi. Ko'pgina zamonaviy menejerlar qarama-qarshi fazilatlardan aziyat chekishadi - ular o'zlarini takabburlik qilishdan yoki qo'l ostidagilarga yashirincha nafrat bilan munosabatda bo'lishdan tortinmaydilar. Albatta, bu haddan tashqari holatlar ish muhitini yaxshilashga yordam bermaydi.

Haddan tashqari avtoritar rahbarlik uslubi xodimlarning tashabbuskorligi darajasining pasayishi bilan birga keladi. Rahbarlardan faqat doimiy buyruqlar, ko'rsatmalar va buyruqlar oqimi kelganda, bo'ysunuvchilar avtomatik ravishda ishlab chiqarish jarayonining mohiyati bilan qiziqishni to'xtatadilar va faqat ko'rsatmalarni ko'r-ko'rona (ba'zan rasmiy) bajarishga qaratiladi. Favqulodda vaziyatlar yuzaga kelsa, ulardan javobgarlikni kutish ham, rahbariyatning buyrug'i bilan tasdiqlanmagan to'g'ri qarorni ham kutish mumkin emas.

Bo'ysunuvchilar bilan o'zaro munosabatlarning moslashuvchan uslubi ancha samaralidir. Mustaqil nuqtai nazarni tinglash zarur bo'lgan holatlarda menejer o'zini qoidalardan ba'zi chetga surib qo'yishi mumkin. Aynan shu holatda yig'ilishlar va aqliy hujumlar o'tkaziladi, bunda birgalikdagi sa'y-harakatlar natijasida qaror qabul qilinadi va keyingi operatsiyalar rejasi optimal tarzda ishlab chiqiladi.

Tengdoshlar bilan qanday muloqot qilish kerak

Gorizontal munosabatlar deganda o'z muhitida bir xil darajadagi hamkasblar o'rtasidagi muloqotga xos bo'lgan munosabatlar tushuniladi. Bu, shuningdek, pozitsiyasi teng bo'lgan menejerlar o'rtasida rivojlanadiganlarni ham o'z ichiga oladi. Bu bir xil "vazn toifasi" ning hamkasblari o'rtasidagi bo'ysunish. Gorizontal munosabatlar sheriklik va tenglik tamoyillari asosida qurilgan. Korporativ axloqning postulatlari ish muhitida do'stona munosabatlarga va ish yukini adolatli taqsimlashga asoslanadi.

Hamkasblarni kamsitish va doimiy ravishda ma'nosiz tanqid qilishga urinishlar qabul qilinishi mumkin emas. Ushbu xatti-harakat yo'nalishini tan olgan har qanday xodim jamoadagi munosabatlarni qaytarib bo'lmaydigan darajada buzish xavfini tug'diradi. Va har bir menejer ish muhitida tartibsizlikka toqat qilmaydi.

Hech kimga sir emaski, har qanday jamoada ba'zida xodimlar, masalan, do'stona munosabatlardan foydalanib, o'z mas'uliyatini hamkasblari yelkasiga yuklashga urinish holatlari mavjud. Ammo ertami-kechmi ish joyidagi sustlik hali ham aniqlanib, intizomiy va pul jazosiga tortiladi.

Direktor o'rinbosari ishdan bo'shatilganda

Bo'ysunish tamoyillarini buzishning tipik misollari sifatida eng ko'p uchraydigan xatolar qanday? Ulardan biri - eng keng tarqalgani - yuqori rahbariyat tomonidan bo'ysunuvchiga uning bevosita boshlig'i bo'lgan shaxsni chetlab o'tib, buyruqlar berish. Masalan, do'kon boshlig'i usta yoki ustani chetlab o'tib, ishchilarga ko'rsatmalar berishga harakat qiladi. Shunday qilib, bo'lim boshlig'ining vakolatlari sezilarli darajada kamayishi mumkin va xodimlar uni jiddiy qabul qilishni to'xtatadilar.

Bunday xatolik butun korporativ tizimning boshqarilishida nomutanosiblikka olib keladi. Direktor o'zining ko'p mas'uliyatiga boshqaruv xodimlarining qo'shimcha yukini kiritmasligi kerak. Uning ko'rsatmalarining bajarilishini nazorat qilish vazifasi boshqa xodimning ishi hisoblanadi.

Yana bir xavf shundaki, o'ta nazorat qiluvchi bo'g'in (bevosita rahbar yoki direktor o'rinbosari) ba'zan o'zboshimchalik bilan gunoh qiladi va ish jarayonini o'z didiga qarab tashkil qilishni talab qiladi. Tushunmovchiliklarga yo'l qo'ymaslik uchun uning vakolatlari darhol aniq belgilanishi kerak. Xavf shundaki, asosiy rahbar vaziyatning barcha nozik tomonlarini bilmasligi mumkin. Yuqorida aytib o'tilgan misolda ustaxona rahbari sayt ustasiga faqat xizmat ko'rsatish yo'riqnomasida ko'rsatilgan aniq belgilangan funktsiyalarni ishonib topshiradi.

Boshqa xatolar

Uchinchi jihat shundaki, bir xil buyruq ijrochisi sifatida ikki xil shaxs tayinlanadi. Bunday holda, ish jarayonini yo'naltirish mumkin, chunki ijrochilar mas'uliyatni bir-biriga o'tkazish xavfi mavjud.

Ko'pincha bevosita boshliqni chetlab o'tib, yuqori boshqaruvga murojaat qilish holatlari mavjud. Yuzaga kelgan muammo haqida birinchi navbatda bo'lim boshlig'ini xabardor qilish odatiy holdir.

Ustuvorliklarni belgilay olmaslik ishda buzilgan bo'ysunishning namoyon bo'lishini ham anglatadi. Ijrochining vazifasi rejalashtirilganlardan nimani darhol bajarish kerakligini va kelgusi kunlarga nima qoldirilishi mumkinligini aniq tushunishdir.

Qo'pollik va xushmuomalalik haqida

Agar siz xo'jayiningizni uning orqasida tanqid qilsangiz, bunday xatti-harakatlar nafaqat buyruqlar zanjirini buzadi, balki mutlaqo axloqiy emas. Bunday tanqid ertami-kechmi rahbariyatning qulog'iga etib boradi. Va eng katta xavf - bu jamoat mojarosi bo'lgan taqdirda xo'jayinining qobiliyatsizligini ta'kidlash uchun "etarlicha aqlli" bo'lganlar. Menejment, qoida tariqasida, o'z obro'siga putur etkazganini hech kimni kechirmaydi.

Bo'ysunishning eng xushmuomala va qo'pol buzilishi orasida mansabdor shaxsni emas, balki xodimlarning shaxsiy fazilatlarini tanqid qilishga urinishlar mavjud. Bu erda ham bajarilgan ishlarga salbiy baho berishda qo'pol ohang borki, bu barcha holatlarda istisnosiz og'riqli taassurot qoldiradi.

Xodimni yoki unga bo'ysunuvchini tanqid qilganda, uning shaxsan ham, butun tashkilotning ishini yaxshilash istagini saqlab qolish muhimdir. Xulq-atvorni muhokama qilishga urinishlar kamsitish yoki kuchni namoyish qilish uchun bo'lmasligi kerak.

Ba'zan katta va kichik jamoalarda ishda bo'ysunish, shuningdek, ishbilarmonlik aloqalari etikasi umuman yo'q. Bunda hamma bir-birini yaxshi biladigan kichik tuzilmalar ayniqsa aybdor. Ishbilarmonlik muhitida "siz"ga murojaat qilish har doim ham to'g'ri kelmaydi; u boshliqlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi chegaralarni xiralashtiradi va bunday muhitda kichik lavozimdagi rahbar uchun menejmentni haqiqiy nuqtai nazardan idrok etish qiyin. Uning ko'rsatmalarga so'zsiz rioya qilish motivatsiyasi pasayadi.

Nimaga e'tibor berish kerak

Ishda subordinatsiyaga rioya qilmaslik qanday oqibatlarga olib keladi? Rahbariyat bilan tanish munosabatlarning barcha ko'rinishlari, uning ko'rsatmalariga rioya qilmaslik va noto'g'ri tanqid u yoki bu tarzda korxonaning biznes asoslariga ta'sir qiladi va rahbariyatning vakolatlarini sezilarli darajada kamaytiradi. Natijada, bunday korporatsiyalarda tanbeh, sharhlar, mukofotlardan mahrum qilish va hokazolar ko'rinishidagi keng tarqalgan intizomiy choralarni kuzatish mumkin. To'g'ri, bo'ysunishdagi xatolar uchun jazoning o'ta chorasi ishdan bo'shatishdir.

Tashkilotda bir nechta odam ishlayotgan bo'lsa, xodimlarning ishlash intizomi haqida savollar tug'ilmaydi. Boshliq aytdi - bo'ysunuvchi qildi va darhol xabar berdi. Biroq, biznesning rivojlanishi bilan tashkilotlar kattalasha boshlaydi, bo'limlar va bo'limlar paydo bo'ladi, yangi yo'nalishlar paydo bo'ladi, boshqa shaharlarda ofislar ochiladi. Bunday holda, menejer xodimlarning intizomi muammosiga duch kela boshlaydi.

Ijro intizomi - bu, eng avvalo, yuqori boshqaruv darajasida qabul qilingan buyruqlar, ko'rsatmalar, qarorlar, ko'rsatmalarning xodimlar tomonidan bajarilishi. Tashkilotning etukligi ijro darajasiga qarab baholanishi mumkin.

Menejer xodimga maqsad va topshiriqni bajarish va baholash mezonlarini aniq bayon qilgan holda topshiriq tuzadi. Keyin pudratchi tomonidan topshiriqni bajarish uchun zarur bo'lgan muddatlar va joriy ishlarga nisbatan muhimlik va dolzarblik darajasi aniqlanadi.

Buyurtma o'z vaqtida va talab qilinadigan sifat darajasida bajarilishi uchun u bevosita ijrochiga tushunarli bo'lishi kerak. Muammoni o'rnatish uchun SMART tamoyillaridan (maxsus, o'lchanadigan, erishish mumkin, tegishli, vaqtli) foydalanish tavsiya etiladi.
Biroq, xodimga ko'rsatma berishning o'zi etarli emas, chunki menejer masala qanday hal qilinayotganini bilishi kerak va ijrochi bajarilgan ish bo'yicha oraliq hisobotlar haqida eslashi kerak.

Menejerlar uchun bir qator muammolar paydo bo'ladi:

belgilangan vazifalarni bajarish muddatlariga rioya qilmaslik;
ishlov berishning past sifati;
xodimlarning "unutuvchanligi" tufayli rioya qilmaslik.

Tashkilot uchun xodimlarning past ish intizomi jarimalar miqdorida, shartnomalar bo'yicha etkazib berishda muvaffaqiyatsizliklar, muddati o'tib ketgan majburiyatlar, shuningdek, o'tkazib yuborilgan imkoniyatlar va rahbarlarning behuda sarflangan mehnat resurslari tufayli jarimalar to'lashda ifodalanadi.

Bunday holda, yechim buyurtmalar bajarilishini nazorat qilishning samarali tizimini joriy etish bo'lishi mumkin.

Avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimidan foydalanish quyidagilarga imkon beradi:

ko'rsatmalar va topshiriqlarni hisobga olish;
shartnomalar, buyruqlar, yig'ilishlar bayonnomalari va boshqalarni bajarish muddatlarini nazorat qilish;
topshiriqni bajarish sifatini oshirish;
buyurtmalarning bajarilishini tezkor nazorat qilish;
jamoaning birgalikdagi muvofiqlashtirilgan ishini ta'minlash;
xodimlarning mehnat intizomi bo'yicha avtomatik ravishda yaratilgan hisobotlarni olish.

Tizim joriy etilgandan so'ng darhol ishlay boshlashi uchun xodimlarni uning zarurligiga ishontirish kerak. Tashkilotda yangi narsa paydo bo'lganda, ehtiyojga qaramay, qarshilikka duch keladi. Menejer tizimdan foydalanishda qat'iyatli bo'lishi va xodimlarni dastlabki bosqichlarda foydalanishga undashi kerak.

Parlamentinmagazine.cz saytidan olingan surat

- Xodimlarning o'z vazifalarini yuqori darajada bajarishini ta'minlash uchun bir qator vositalar mavjud.

Yangilarni yollaysizmi yoki u erda bo'lganlar bilan ishlaysizmi?

Bu birinchi dilemma. Har bir yondashuv o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega. Yangi xodimlar tanadagi yangi qonga o'xshaydi. Yangi g'oyalarni, nostandart, ba'zan ijodiy echimlarni kiritish, rahbarning inkor etilmaydigan vakolati, "noldan" boshlash imkoniyati - bu variantning bir nechta afzalliklari. Shu bilan birga, rejalashtirilgan maqsadlarni tanlash, loyihalash, moslashtirish va erishish uchun ko'p vaqt talab etiladi va bu sizni o'ylashga majbur qiladi. Yangi xodimlar avvalgilaridan yaxshiroq bo'lishiga kafolatlar qayerda?

Qanday qilib samarali xodimlarni tanlash, tasodifiy odamlarning kompaniyaga qo'shilish xavfini kamaytirish va yangi kelganlarning kirish jarayonini tezlashtirish - bu alohida katta suhbat uchun mavzu. Keling, kompaniyada allaqachon ishlayotganlarga e'tibor qarataylik.

Kim bu yerda?

Ha, albatta, lekin siz ularni aniq bilasizmi? Ko'pgina bo'ysunuvchilarning salohiyati ba'zan cheksizdir. Zero, har kimning bilimi, ma’lum tajribasi, qobiliyati va malakasi bor. Ular qay darajada oshkor qilinmoqda va amalga oshirilmoqda?

Xodimlarimdan birining mas'uliyati tegishli hamkorlar bilan qo'shma tadbirlarni rejalashtirish va hisobot bilan keyingi monitoringni o'z ichiga olgan. Bu unga, yumshoq qilib aytganda, unchalik yaxshi chiqmadi. Sifat va muddatlar meni ham, sheriklarimni ham qoniqtirmadi. Va uning o'zi ham bundan kam azob chekdi. Doimiy tanbehlar va Xitoyning so'nggi ogohlantirishlari hech qanday ta'sir ko'rsatmadi. Kelajakda kompaniyada qolishim haqida savol tug'ildi. Yaxshi kunlarning birida, ofisda o'tirganimda, men uning kompyuter bilan qanday ishtiyoq bilan o'ynab, bo'lajak uchrashuv uchun taqdimot tayyorlayotganini payqadim. Hammasi joyiga tushdi. O'shandan beri men taqdimot materiallari (flyerlar, reklama roliklari, taqdimotlar va boshqalar) bilan bog'liq muammolarga duch kelmadim.

Uzoq muddatli hamkorlik har bir jamoa a'zosi, uning ko'nikmalari va yangi sifat yutuqlari haqida hamma narsani bilishingizga kafolat bermaydi. Odamlar o'zgaradi, bu haqda unutmang.