Vadītājs aicināja savus padotos ievērot izpildes disciplīnu. Pieņemiet darbā jaunus vai strādājiet ar esošajiem

Ievietots 30.05.2018

Ja uzņēmumā ir vairāki darbinieki, tad jautājums par izpildvaras disciplīnu praktiski netiek aktualizēts. Pārvaldnieks deva uzdevumu – padotais to izpildīja. Bet ko darīt, ja organizācija ir liela un sastāv no nodaļām un filiālēm? Šajā gadījumā disciplīnas veikšana ir grūti regulējams process. Bet visu var izdarīt, ja vadība organizācijā sākotnēji tiek organizēta pareizi.

Koncepcija

Izpildu disciplīna ir process, kurā darbinieks vai darba grupa izpilda priekšnieka rīkojumus, norādījumus, lēmumus un norādījumus. Šāda veida disciplīna var rasties vadītāju autoritāras uzvedības vai regulētas sociālās nepieciešamības dēļ.

Tāpat ar šāda veida disciplīnu var saprast uzdoto uzdevumu savlaicīgu izpildi un kvalificētu pieeju savam darbam.

Mazos uzņēmumos izpilddisciplīnu var nepiemērot, jo vadītājam ir iespēja uzraudzīt savus padotos un dot norādījumus. Bet, ja runa ir par lielām organizācijām, kontroles trūkums var negatīvi ietekmēt vispārējo sniegumu.

Galvenās iezīmes

Darba un izpildes disciplīnu raksturo šādas galvenās iezīmes:

Veiktā darba kvalitāte. Tas ietver darba pamatprasību izpildi, noteikto parametru un standartu ievērošanu un galu galā pozitīvu rezultātu iegūšanu.
Efektivitāte. No darba rezultātiem iegūt saikni starp rezultātu un izpildvaras resursiem.
Savlaicīgums. Uzdoto uzdevumu izpilde laikā, nekaitējot darba kvalitātei.
Praktiskums. Cik lielā mērā veiktā darba rezultāts var tikt pielietots praksē un noderīgs nākotnē.

Kontrole

Veiktspējas disciplīna ir skaidri organizēts process, kas tiek veidots pēc šāda algoritma:

Vadītājs dod norādījumus darbiniekam, izvirzot skaidru mērķi un prasības, pēc kurām turpmāk tiks izvērtēts viss darbs.
Tiek noteikts darba izpildes termiņš.
Paveiktā darba rezultāta demonstrēšana.

Kopumā shēma ir vienkārša: vadītājs teica - darbinieks darīja. Bet mēs nedrīkstam aizmirst, ka ir arī starpposmi tā vai cita darba veikšanai.

Darbības disciplīnas kontrole nozīmē, ka darbinieks ik pa laikam iesniedz atskaiti par paveikto uzdevumu. Prakse rāda, ka darbs, par kuru atskaite tiek iesniegta pēc termiņa, tiek pabeigts daudz sliktāk nekā tas, kas tika uzraudzīts visā izpildes laikā.

Nepareizi izpildīta uzdevuma dēļ uzņēmums var ciest zaudējumus, un pareiza izpildes disciplīnas vadība palīdzēs no tā izvairīties. Vadībā ietilpst: darbu izpildes uzraudzības, termiņu uzskaites, komandas darba nodrošināšanas un darba apstākļu uzlabošanas sistēma.

Paaugstināt disciplīnas līmeni

Darbības disciplīna ir process, kurā sniegumu var uzlabot, ja vadītājs pievērš pienācīgu uzmanību noteiktiem punktiem. Pirms jauna darbinieka pieņemšanas darba devējam ir jāpārliecinās par viņa profesionalitāti, prasmju līmeni un pieredzi. Jums rūpīgi jāizpēta viņa īpašības no iepriekšējā darba, kā arī jājautā, kāda darba pieredze pretendentam jau ir šajā jomā. Ir arī vadītāji, kuri uzskata, ka darbā ir jāpieņem cilvēki bez pieredzes, jo viņus ir vieglāk “skulptēt” pēc vajadzības. Pieņemot darbā jaunu darbinieku, ir jāņem vērā visi iespējamie faktori.

Cita starpā jums ir jāatjauno kārtība uzņēmumā:

Disciplīna. Disciplinārprocedūrai darba vietā ir jābūt vienādai visam kolektīvam, un par noteikto noteikumu neievērošanu ir jāpiemēro naudas sodi.
Daudzpusība. Jebkuram darbam ir savas īpatnības, tāpēc daudzi eksperti iesaka komandā izveidot dažādas darbinieku grupas. Viena grupa veic darbu pēc noteiktajiem noteikumiem, bet otra pielāgo paveikto darbu prasībām.
Kvalifikācija. Jebkuram darbiniekam ir jāattīstās. Līdz ar to, jo pieredzējušāks ir darbinieks, jo augstāks ir viņa kvalifikācijas līmenis.

Pārkāpums

Apskatīsim tuvāk, kas var būt izpildes disciplīnas pārkāpums. Tas var ietvert:

prombūtne;
pastāvīga kavēšanās darbā no rīta un pēc pusdienu pārtraukuma;
parādīšanās darbā intoksikācijas stāvoklī (alkohola, toksiska, narkotiska);
darba devēja mantas piesavināšanās;
uzņēmuma līdzekļu izšķērdēšana;
tīša darba devēja mantas bojāšana;
priekšlaicīga aiziešana no darba vietas;
darba pienākumu veikšana noteikumos noteiktajā apjomā;
komercnoslēpumu izpaušana;
darba drošības noteikumu neievērošana, kas izraisa ārkārtas situāciju vai nelaimes gadījumu;
atteikšanos no apmācībām vai medicīniskās apskates, ja tās nepieciešamas kvalificētai darba pienākumu veikšanai;
priekšnieka pavēles ignorēšana;
darbinieka stāvokļa pārkāpums darba attiecību sistēmā;
tīša rīkojumu un dekrētu prasību nepildīšana.

Pasākumi

Izpildvaras disciplīnas pasākumi var būt gan sodoši, gan iedrošinoši.

Soda pasākumi ietver:

aizrādīt;
komentēt;
darba līguma izbeigšana.

Likumā neparedzētu disciplinārsodu uzlikšana nav pieļaujama. Par vienu pārkāpumu tiek piemērots tikai viens sods. Un ierakstu par darba līguma izbeigšanu var izdarīt tikai darba žurnālā.

Stimuli ietver gan materiālas, gan nemateriālas darbības. Materiāli ietver prēmijas, dažādas piemaksas un dāvanas. Nemateriālie aktīvi ietver sertifikātus, balvas, goda nosaukumus. Darbinieku iedrošināšanas kārtību organizācijā nosaka vadītājs.

Lai saprastu, kurā stadijā ir izpildes disciplīnas ievērošana, ir jāveic atbilstoša analīze: jāuzrauga darbinieku pienākumu izpilde, režīma ievērošana, darba drošības noteikumi uc Pēc šo situāciju analīzes ir iespējams veikt noteiktus pasākumus, kas stiprina disciplīnu komandā.

komentāri

Līdzīgi materiāli

Veselība
Neirotransmiters - definīcija, funkcijas un īpašības

Smadzeņu neirotransmiteri ir vielas, par kurām mēs maz zinām, bet kas ietekmē mūsu dzīves kvalitāti, labsajūtu un garastāvokli. Pateicoties viņiem, mēs varam piedzīvot baudas sajūtu vai depresiju...

Izglītība
Runas īpašības ir... Definīcija, pazīmes un prasības

Runa ir cilvēka vizītkarte. Tas atklās jūsu vecumu, izglītības līmeni, statusu un pat intereses. Nav pārsteidzoši, ka rakstnieki savos darbos labprāt izmanto runas īpašības. Šis ir lielisks papildinājums…

Finanses
Maksājuma valūta ir... Definīcija, funkcijas un prasības

Jebkuras valsts ārējā ekonomiskajā darbībā maksājums saskaņā ar starpvalstu līgumiem notiek maksājuma valūtā. Rakstā sīkāk aplūkosim šo definīciju un tās lomu tirdzniecības darījumos.

Bizness
Klīringa organizācija ir... Klīringa organizācija: darbības definīcija, funkcijas un pazīmes

Tikai dažiem cilvēkiem ir skaidrs priekšstats par to, kas ir norēķinu un klīringa organizācijas. Bet tas nemaina šādu faktu: šādas finanšu struktūras veic objektīvi svarīgu darbu. Tāpēc viņu aktivitātes un īpašās...

Bizness
Starptautiskā tirdzniecība - kas tas ir? Definīcija, funkcijas un veidi

Cilvēku sabiedrība nav iedomājama bez starptautiskās vai globālās tirdzniecības. Vēsturiski tā ir pirmā dažādu valstu ekonomisko attiecību forma. Šajā ziņā starptautiskā tirdzniecība nozīmē tirdzniecības norēķinus un...

Izglītība
Izglītības sistēma ir... Definīcija, pazīmes un funkcijas

Izglītības sistēma ir pamatnostādņu kopums, kas vērsts uz sabiedrības, valsts un personīgo interešu savienošanu ar nacionālās kultūras identitāti, iepazīstinājot ar tām jaunāko paaudzi. Tie p...

Ziņas un sabiedrība
Hedoniskā funkcija ir... Definīcija, pazīmes un piemēri

Māksla visās tās izpausmēs sniedz cilvēkam skaistumu, izdaiļo viņa dzīvi un sniedz dziļus estētiskus priekus. Prieks par saskarsmi ar mākslas darbiem attīsta radošumu un pilnību...

Finanses
Kas ir šis nominālais akcionārs? Definīcija, pazīmes un prasības

Nominālais akcionārs ir amortizators starp akcijas īpašnieku un emitentu. Lasītāja ērtībām rakstā izmantosim saīsinājumu NDA.Cenšoties ietaupīt grūti nopelnīto un neiztērēto naudu…

Bizness
“Zelta akcija” ir… “Zelta akcija”: definīcija, funkcijas un prasības

Šis termins nav jauns gan pasaulē, gan mūsu valstī. Bet droši vien daudzi tagad ar to saskaras pirmo reizi, tāpēc reti mēs to dzirdam plašsaziņas līdzekļos un nespecializētās aprindās, neskatoties uz tā nozīmīgumu. Tāpēc būtu lietderīgi vienreiz...

Bizness
Tehniskā ierīce ir... Definīcija, veidi un klasifikācija

Tehniskā ierīce ir produkts, mehānisms, tehniskais komplekss, vienība utt., ko cilvēks mākslīgi radījis jebkura veida darbības veikšanai. Iekārtu un tehnoloģiju attīstība…

Šajā rakstā: Kam un kāpēc ir vajadzīgs izpildes disciplīnas rādītājs. Ko novērtēt ar tā palīdzību. Kā īstenot darbības disciplīnas novērtējumu: divas alternatīvas pieejas.

Gandrīz katrā mūsu projektā, lai ieviestu uz rezultatīvajiem rādītājiem balstītu atalgojuma sistēmu, viens no svarīgākajiem rādītājiem ir “izpildvaras disciplīna”.

Patiešām, ir daudz amatu, kuru mērķis ir tikai stingra reglamentēto darbību veikšana laikā. Taču, papētot rūpīgāk, izrādās, ka izpildvaras disciplīnas kontrole ir ne mazāk svarīga struktūrvienību vadītājiem un tādiem radošiem amatiem kā, piemēram, pārdošanas vadītāji un mārketinga speciālisti. Gandrīz jebkuram speciālistam papildus viņa amata tuvākajiem mērķiem ir jāveic dažādas regulējošas darbības. Pārdošanas personālam tas ir, piemēram, savlaicīga primāro dokumentu iesniegšana grāmatvedības nodaļai, precīza datu aizpildīšana par darījumu partneriem grāmatvedības programmā utt.

§ 7. Izpildu disciplīna un rīkojumu izpildes kontrole

Vadītājiem - plānu un atskaišu nodrošināšana. Mārketingam - projekta uzdevumu izpilde laikā. Un tā tālāk.

Vadībai ir jākontrolē operāciju laiks un kvalitāte.

Tas ir acīmredzams. Taču šāda rādītāja ieviešanu atbalsta arī saprātīgi darbinieki, kuri ir orientēti uz rezultātu un kuriem ir svarīgi skaidri, vienoti spēles noteikumi. Pirmkārt, viņi saprot, ka viņu darbība zināmā mērā ir atkarīga no citu biznesa procesa ķēdes posmu veiktspējas. Tātad grāmatvedis nevarēs sagatavot atskaites, ja laikus nesaņems primāros dokumentus. Un pārdošanas vadītājs nevarēs apstrādāt pārdošanu, ja piegādes laikā netiks ievadīti dati par jaunām precēm vai ja noliktava neapstrādās kvīti. Otrkārt, šādi darbinieki saprot, ka viņi ir viena un tā pati saikne uzņēmuma biznesa procesos un no viņiem ir atkarīgs citu nodaļu darbs un uzņēmuma rezultāti kopumā. Treškārt, viņi dod priekšroku, lai visas tām izvirzītās prasības tiktu skaidri reģistrētas, un tās neparādītos pēkšņi ārkārtas periodos, izraisot strīdus un vadības pretenzijas.

Izpildes disciplīna: ko novērtēt?

Darbības disciplīnas rādītājs ietver uzdevumu un uzdevumu izpildes kvalitātes un laika novērtējumu. Šajā gadījumā mēs varam runāt par novērtēšanu trīs līmeņos:

Projekta uzdevumu un vadības norādījumu izpilde. Tie ir diezgan lieli uzdevumi, kuriem ir noteikti termiņi un prasības pēc rezultātiem.

Gadījumu izpēte:

Vienam no pārdošanas nodaļas vadītājiem ir uzdots mēneša laikā “satīrīt” darījumu partneru direktoriju 1C, pārceļot neaktīvos klientus uz arhīvu.
Sistēmas administratoram uzdots izstrādāt projektu uz IP telefoniju balstītu iekšējo komunikāciju ieviešanai.

Kārtējo operāciju veikšana, kuru izpildes termiņi tiek noteikti konkrēta datuma veidā.

Gadījumu izpēte:

Struktūrvienību vadītājiem līdz katra mēneša 25. datumam jāiesniedz izmaksu plāns nākamajam mēnesim.
Iepirkumu nodaļa veic piegādātāju cenu monitoringu divas reizes gadā līdz noteiktam datumam.

“Procesa” uzdevumu izpilde, kuru termiņš tiek definēts kā periods no noteikta izraisošā notikuma brīža. Tie ir uzdevumi, kas ir daļa no biznesa procesa un tiek “palaisti” pēc kādas iepriekšējās darbības izpildes.

Gadījuma izpēte:

Grāmatvedība maksājumu veic ne vēlāk kā nākamajā dienā pēc rēķina saņemšanas apmaksai.
Noliktava apstrādā kvīti grāmatvedības programmā ne vēlāk kā 3 stundu laikā no transportlīdzekļa nodošanas izkraušanai.

Ar katru līmeni pieaug prasības izpildes disciplīnas vērtēšanas sistēmas administrēšanai. Ja aprobežojaties ar pirmo līmeni, varat veikt ierakstus manuāli, un novērtēšanu var veikt tieši ar vadības lēmumu. Trešajā līmenī reģistrēto darījumu apjoms padarīs neiespējamu pilnas uzskaites manuālu uzturēšanu. Būs jāizvēlas starp subjektīvu vērtējumu un automatizācijas sistēmas ieviešanu.

Subjektīvs vērtējums vai pilnīga kontrole

Ja koncentrējaties tikai uz “liela mēroga” kontroli, pietiek ar to, ka, piemēram, biroja vadītājs veic ierakstus, piemēram, programmā Excel. Tieši tā rīkojās viena no mūsu klientu organizācijām. Gada plānošanas gaitā tika veidoti projekta uzdevumi un instrukcijas departamentu vadītājiem un atsevišķiem speciālistiem. Tie tika ierakstīti Excel tabulā ar virsrakstu “Gada plāns”, norādot plānotos izpildes datumus. Šo termiņu ievērošanu uzraudzīja īpaši norīkots darbinieks. Pamatojoties uz noteiktu pārskata periodu rezultātiem, vadība novērtēja atbildīgo darbu.

Taču, pirmkārt, uzdevumiem faktiski bija atšķirīgs svars un nozīme, kas neļāva ieviest vienkāršu atlīdzības sistēmu. Otrkārt, vadība juta arvien lielāku vajadzību ņemt vērā mazākus, bet ne mazāk nozīmīgus uzdevumus.

Pilnīga kontrole ietver plānoto un faktisko uzdevumu izpildes termiņu noteikšanu visos trīs iepriekšminētajos līmeņos. Tas ir vienīgais veids, kā iegūt pilnīgu priekšstatu par darbinieka darbības disciplīnu. Šādu ierakstu manuāla glabāšana nav reāla. Nepieciešama automatizācijas sistēmas ieviešana. Šādai sistēmai būtu automātiski jāveido darbiniekam rutīnas un “apstrādāšanas” uzdevumi, jāfiksē faktiskie termiņi, jāiekļauj kāds izpildes kvalitātes novērtēšanas mehānisms un, protams, jāģenerē atbilstošas atskaites.

Šāda programmatūras risinājuma ieviešanas izmaksas maziem un vidējiem uzņēmumiem ir diezgan augstas. Izmantojot programmas 1C-Document Flow piemēru, ar kuru mums bija jātiek galā, mēs runājam par vairākiem simtiem tūkstošu (ņemot vērā programmas pielāgošanu un modifikāciju klienta vajadzībām). Turklāt vadībai, kas nolēmusi ieviest šādu programmu, nāksies samierināties ar nepieciešamību ieviest jaunu štata vietu - sistēmas administratoru.

Alternatīva uzdevumu un uzdevumu ierakstīšanas programmas ieviešanai ir pilnīgas kontroles atteikšanās par labu tikai kļūdu ierakstīšanai. Šajā gadījumā vērtēšana tiks veikta, ņemot vērā termiņu pārkāpumu skaitu un nekvalitatīvas uzdevumu izpildes gadījumus. Informācija par mazām procesa operācijām būs jāupurē. Vērtējums dažos gadījumos būs subjektīvs. Sistēmas administrēšanas darba apjoms būs diezgan liels: būs manuāli jāfiksē uzdevumi un termiņu pārkāpumi, jāapkopo dati vienotos darbinieka atskaitēs utt.

Par mūsu pieredzi darbības disciplīnas novērtēšanas sistēmas izstrādē, kādās vērtībās mērīt šo KPI un kā saistīt rādītāju ar naudas prēmiju, mēs runāsim nākamajos rakstos.

Izpildes disciplīna

1. lapa

Disciplīnas izpilde - ietver plānoto uzdevumu, norādījumu, rīkojumu, rezolūciju un lēmumu izpildi noteiktajā termiņā.

Darbības disciplīnas vadība

Disciplīnas izpilde ietver plānoto uzdevumu, norādījumu, rīkojumu, rezolūciju un lēmumu izpildi noteiktajā termiņā.

Vāja vadības personāla darba disciplīna.

Veiktspējas disciplīnas kontrole: manuālas un automatizētas iespējas.

Izpildes disciplīnas svarīgākā loma tirgotāja darbā, iespējams, ir viens no retajiem jautājumiem, par kuru speciālistu vidū valda pilnīga vienprātība. Tur, kur galvā valda haoss un darbībās nekārtība, nekas labs nav gaidāms, ar retākajiem priecīgajiem izņēmumiem.

Izlēmīga valsts, darba, ražošanas un izpildes disciplīnas stiprināšana vadības aparātā, vadītāju atbildības stiprināšana par uzticēto darbu.

Būvniecībā ir vājinājusies plānošanas un izpildes disciplīna, sāk izplatīties prakse par nepamatotu ienākumu gūšanu. Būvniecības ministrijas, ja tās neizpilda jaudas un objektu nodošanas ekspluatācijā mērķus, sistemātiski pārsniedz savu peļņas plānu. 1988. gadā tas tika pārsniegts par gandrīz 19 procentiem.

Galvenais izpildes disciplīnas vērtēšanas kritērijs ir personāla apstiprinātā personīgā darba plāna izpilde, proti, termiņu ievērošana, darba kvalitāte, apjoms.

Saistībā ar vispārējās darbības disciplīnas pasliktināšanos valstī uzņēmumiem, kuri būs izpildījuši līgumsaistības pret patērētājiem, bet objektīvu no ražošanas darbības neatkarīgu iemeslu dēļ samazinājuši šī rādītāja pieauguma tempu, būs jāmaksā nodoklis par pārsniegumu. faktiskais darba algas fonds salīdzinājumā ar normatīvo.

Automatizētā sistēma palīdz nodrošināt augstu darbības disciplīnu un savlaicīgu iedzīvotāju pieprasījumu izpildi.

Ņemot vērā to, ka izpildvaras disciplīna mūsu valstī vēl nav atbilstošā līmenī, visi dokumenti, kas prasa vadības lēmumu vai kādu darbību veikšanu, atbildes vai cita dokumenta sastādīšanu, ir jākontrolē. Administratīvajiem dokumentiem, piemēram, rīkojumiem, kontroles priekšmets ir tajos ietvertie lēmumi. Attiecīgi katrs administratīvajā dokumentā ietvertais postenis, uzdevums vai instrukcija tiek pakļauta kontrolei.

Šīs apakšsistēmas ieviešana palīdz paaugstināt izpildes disciplīnu un samazināt neizpildīto darbu skaitu.

Šobrīd nepieciešams paaugstināt izpildvaras disciplīnu, nodrošināt Krievijas tiesiskās telpas vienotību un federālo tiesību aktu ieviešanu.

Pašlaik valdības struktūrās vērojama strauja izpildvaras disciplīnas samazināšanās. Šajā sakarā jāatzīmē, ka sistemātiskas federālo likumu, Krievijas Federācijas prezidenta dekrētu un tiesas lēmumu neievērošanas gadījumi ne tikai diskreditē valsts varu, rada apstākļus korupcijai un ļaunprātīgai izmantošanai, bet arī pārkāpj tiesības un brīvības. pilsoņiem un grauj Krievijas konstitucionālās sistēmas pamatus.

Pirmais monitoringa veids ir izpildvarā vai citā valdības atzarā iekļauto struktūru darbības disciplīnas uzraudzība jautājumos, kas prasa beznosacījumu izpildi.

Katrs cilvēks kopš bērnības ir ieaudzināts cieņā pret vecākajiem un uzvedības noteikumiem sabiedrībā. To var īsi formulēt šādi: "Jaunākajam ir jāciena vecākie, un padotajam jāciena varas iestādes." Tas izklausās nedaudz militarizēti, bet darbā tas ir kā karā: bez kārtības, noteikumiem un pakļautības jebkura taktika būs neveiksme! Jebkurš kopīga darba process prasa darbinieku izvietošanu, savlaicīgu kontroli, kā arī tā dalībnieku attiecību atkļūdošanu. Šīs attiecības vienmēr ir balstītas uz varu un pakļautību. Priekšnieka cieņa pret padoto un otrādi, savstarpēja distance, noteikto noteikumu ievērošana veido tādu jēdzienu kā pakļautība. Un lielākā daļa strādājošo to uztver kā nepieciešamu darba nosacījumu, nevis kā savu tiesību pārkāpumu.

Subordinācijas jēdziena un satura definīcija

Subordinācija nāk no latīņu vārda subordinatio, kas nozīmē padotību, un tā ir oficiālu attiecību sistēma, kas saistīta ar hierarhiju, dažu vadītāju un viņu departamentu pakļautību augstāka līmeņa vadītājiem. Šādas regulētas attiecības ir pakļautības priekšmets. Subordinācijas saturs ir dažādu hierarhijas līmeņu personu (dažādu līmeņu vadītāju un parasto darbinieku) mijiedarbības noteikumu ievērošana darba kolektīvā, organizācijā, iestādē.
Padotība paredz cieņpilnas attiecības starp priekšnieku un padoto, īpašu pavēles un norādījumu došanas kārtību priekšniekam, kā arī ziņošanu padotajam par to izpildes rezultātiem. Turklāt pakļautības noteikumi regulē priekšnieka rīcības pārsūdzēšanu augstākstāvošajam priekšniekam. Zemākā līmeņa vadītājs (kopā ar savu nodaļu) ir pakļauts augstākā līmeņa vadītājiem.

Subordinācijas sistēma

Skaidri reglamentēta lietišķo attiecību sistēma ļauj sasniegt saskaņotu visas komandas darbu, ko vieno kopīgs mērķis. Daudzi cilvēki var strādāt pie viena uzdevuma. Katram darbiniekam savā darba vietā ir skaidri jāzina, ar kuru no pārējiem kolēģiem viņš sazinās, kam viņam ir tiesības jautāt un kuram ir tiesības viņam jautāt.
Subordinācija paredz stingru un neapšaubāmu junioru pakļautību (atkarībā no indivīda oficiālā amata uzņēmumā vai amatā) senioriem un balstās uz dienesta disciplīnas principiem. Spilgts subordinācijas sistēmas piemērs ir militārpersonu savstarpējo attiecību regulēšanas mehānisms. Taču gandrīz jebkurā kolektīvā no publiskās sfēras subordinācijas princips tiek ievērots visos līmeņos.
Komercorganizācijās, kurās ir vairāk par vienu vadītāju, obligāta ir arī junioru pakārtotības sistēmas ieviešana senioriem. Īpaši aktuāli tas kļūst, kad palielinās darbinieku skaits un paplašinās uzņēmuma funkcijas. Tad tiešā veidā ir vajadzīgi priekšnieki, kuri katrs vada savu nodaļu.

Svarīgi un steidzami - uzdevumu vadības noteikumi

Maza uzņēmuma vadītāju no zemākā organizācijas līmeņa vadītājiem var atdalīt viens vai divi soļi, un lielās organizācijās starp soļiem var būt vairāk nekā ducis vadošo amatu.
Tikmēr eksperti nonāk pie secinājuma, ka īsa hierarhiskā ķēde ir optimāla, pretējā gadījumā pastāv liels problēmu risks, kas saistīts ar parasto darbinieku distanci no augstākā līmeņa vadītājiem. Ārvalstu uzņēmumos ir bijusi tendence samazināt hierarhisko kāpņu garumu un palielināt horizontālo dienesta attiecību lomu. Vienlaikus tiek paplašinātas arī parasto darbinieku iespējas pieņemt organizatoriskus lēmumus. Bet neatkarīgi no vadības ķēdes garuma jebkuram nodaļas vadītājam ir tiesības pieņemt lēmumus tikai savas oficiālās atbildības ietvaros.

Jūsu zināšanai. Stingra pakļautības ievērošana nozīmē, ka katram vadītājam automātiski jāpārceļ uz augstākiem līmeņiem to uzdevumu risināšana, kas pārsniedz viņa kompetences robežas. Galu galā, “lēkšana” pār vadības struktūras soļiem var samazināt augstākās vadības autoritāti.

Subordinācija kā korporatīvās etiķetes pamats ir balstīta uz darba disciplīnas noteikumiem jeb “nerakstītajiem likumiem”, kas tiek mutiski nodoti jaunpienācējiem. Darba noteikumi paredz, ka attiecībās kolektīvā tiek ievērota disciplīna un tie ir stingri darba ietvaros. Katram darbiniekam ir tiešais vadītājs, kura norādījumi ir jāpilda. Nepiekrītot vadības darbībām vai rīkojumiem, varat tos pārsūdzēt darba noteikumos noteiktajā kārtībā, nepārkāpjot komandķēdi un nepārkāpjot tiešā vadītāja galvu. Lietišķās komunikācijas noteikumu ievērošana mūsdienās ir viena no svarīgākajām veiksmes sastāvdaļām. Spēja saglabāt pakļautību ir būtisks profesionalitātes elements.

Uzvedības standarti pastāv ne tikai padotajiem

Nepaklausība ir izplatīta parādība. Visbiežāk tas tiek izteikts, pārkāpjot darba disciplīnu. Sodi ietver rājienu, rājienu un atlaišanu ar obligātu ziņojumu vai paskaidrojumu sagatavošanu.
Tomēr katram darbiniekam var būt savs priekšstats par pieļaujamā robežām. Lai izvairītos no konfliktiem iekšējos darba noteikumos vai amatu aprakstos, ir lietderīgi detalizēti izklāstīt, kas tieši ir uzskatāms par pakļautību un tās pārkāpumu. Tāpat kā parastajiem darbiniekiem ir noteikti noteikumi par pakļautības ievērošanu un atbildības par tās pārkāpšanu ievērošanu, tā arī vadībai ir noteikumi un paņēmieni, kas ļauj paaugstināt biznesa komunikācijas līmeni un savu autoritāti, kā arī izvairīties no kļūdām. Tieši vadītājs, nosakot uzvedības modeļus, ieliek pamatu psiholoģiskajam klimatam komandā.
Eksperti izceļ dažus vadītāju biznesa komunikācijas noteikumus:
1) sniegt komentārus, ja darbinieki neizpilda uzdevumus. Taču kritikai ir jānotiek tādā formā, kas nav aizskaroša pret padoto un tai jāattiecas nevis uz dažām viņa personiskajām īpašībām, bet gan uz profesionāliem trūkumiem;
2) nepārrunāt savas personīgās problēmas ar padotajiem un nedod padomus. Attālums jāievēro abās pusēs;
3) nekādā gadījumā nerādiet saviem padotajiem, ka esat pārstājis kontrolēt situāciju, pat ja tas ir noticis;
4) esi godīgs. Jebkuri panākumi, pat nenozīmīgi, ir jāveicina;
5) apbalvojiet savu komandu ar labiem vārdiem pat tad, ja panākumi gūti galvenokārt pateicoties jūsu pūlēm. Bez darbinieku palīdzības uzdotie uzdevumi netiktu realizēti pilnībā;
6) neveidojiet favorītus: viņu izskats izraisa skaudību un naidīgumu komandā. Izturēties pret visiem vienādi, lai uzturētu veselīgu darba vidi;
7) publiski nepārmācīt vainīgos. Šāda pazemojoša attieksme ir nepieņemama. Šāda uzvedības taktika var ne tikai nopietni aizskart cilvēku, bet arī izraisīt nopietnu nervu sabrukumu;
8) komunicējot ar padotajiem, būt korektam un dot pavēles atbilstoši hierarhijas līmeņiem;
9) ievērot emocionālās neitralitātes principu attiecībā pret padotajiem. Izturieties pret visiem vienmērīgi un atturīgi. Personas patīk un nepatīk ir nepiemērotas;
10) regulēt kārtību, kādā darbinieki var piekļūt jums.
Subordinācijas pamati ir universāls jēdziens. Bet katra organizācija nosaka savu atbilstības stingrības līmeni. Biznesa ētikas un uzvedības standartu trūkums negatīvi ietekmē darba atmosfēru un visas komandas noskaņojumu, kas var novest pie disciplīnas pārkāpumiem un uzdevumu neizpildes.

Secinājums

Dažkārt padotības sistēma kļūst par īpašu instrumentu, ar kuru vadītājs panāk kvalitatīvu darbu un augstu veiktspēju.
Nepieciešamību pēc subordinācijas, pēc noteiktas subordinācijas izraisa daudzu cilvēku nepieciešamība sasniegt kopīgus mērķus, kopīgu interešu un īpašu, privāto interešu savstarpējā saistība. Tas ir, augstākstāvošie vadības subjekti izvirza mērķus padotajiem, kuri tiek aicināti tos īstenot, ņemot vērā viņu individuālās intereses.
Subordinācijas nodrošināšanai raksturīga tiešās varas vadības ietekmes metožu izmantošana. Un šī instrumenta ļaunprātīga izmantošana noved pie izpildītāju darbības stingras regulēšanas, kaitējot viņu neatkarībai, viņu radošā potenciāla nepilnīgai izmantošanai. Subordinācija pavada ikvienā organizācijā profesionālo notikumu un darba attiecību dabisko gaitu un palīdz nodrošināt tajā elementāru kārtību un darbības efektivitāti. Tomēr dažreiz tas var izrādīties “neērti” un neizdevīgi. Ja vadītājam ir nepieciešams, lai viņa padotais uzņemtos iniciatīvu, drosmīgi izvirzītu oriģinālas idejas un, iespējams, kritizētu viņa idejas, viņš var piedāvāt komandķēdi “nolikt malā” uz šādas diskusijas laiku. Iekļaujoties kolektīvā, jaunais darbinieks pierod ne tikai pie iedibinātiem noteikumiem un uzvedības, bet arī pie noteikta darba attiecību “ģimenes” rakstura un diemžēl dažkārt aizmirst, ka nestrādā starp tuviem cilvēkiem, bet primāri starp kolēģiem un viņa priekšnieku vadībā.. Piemēram, viņš var uzliesmot vai kļūt par “tu” saziņā, bieži kavēties vai atļauties izteikt nepiemērotus paziņojumus. Un, ja mazos uzņēmumos vai firmās ar demokrātisku “valdības formu” viņi var pievērt acis uz šādu pazīstamību vai, augstākais, izteikt piezīmi, tad lielajās korporācijās vai valsts aģentūrās par šādu pārkāpumu viņus var ne tikai atlaist. , bet, piemēram, sabojāt viņu reputāciju “savējo cilvēku” vidū un atņemt ne tikai karjeras izaugsmi, bet arī pienācīgu darbu nākotnē. Tikai vadītājs izlemj, kad un cik lielā mērā subordinācija ir piemērota.

Ja šajā lapā neatrodat vajadzīgo informāciju, mēģiniet izmantot vietnes meklēšanu:

Ražošanā Krievijas uzņēmumos ir ārkārtīgi zems darba disciplīnas līmenis. Ko tas nozīmē? To, ka mūsējie nav pieraduši strādāt organizēti un negrasās to darīt. Bet šī problēma ir jārisina.

Kas ir dezorganizācija un disciplīnas trūkums?

Var identificēt šādas problēmas, ar kurām saskaras Krievijas uzņēmumu vadītāji un īpašnieki:
Vadības rīkojumu un norādījumu ignorēšana un neievērošana;
Zema veiktspēja;
Nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt darbinieku darbības rezultātu sasniegšanai;
Pārkāpumi tehnoloģiskajos procesos, kas izraisa defektus;
Zems darbinieku vadāmības līmenis.

Daudzi vadītāji uzskata, ka darba organizēšanai pietiek izvēlēties kompetentu stimulu sistēmu. Bet Krievijas realitātē tas nedarbojas. Lielākā daļa vadītāju pēc savas bēdīgās pieredzes ir pārliecināti, ka dažādu darba sistēmu izmantošana, Eiropas inovācijas vadībā un nemateriālā motivācija nedod pozitīvus rezultātus. Kāpēc?

Eiropā un Japānā ir vienkārši “pieņemts” strādāt labi. Gluži pretēji, Krievijā nav pieņemts ievērot disciplīnu un stingri ievērot norādījumus no augšas.

Tas ir saistīts ar atsevišķām krievu mentalitātes iezīmēm.

Pirmā lieta, kas jādara, ir izveidot uzņēmuma organizatorisko kultūru. Jo īpaši strādājošam personālam.

Kas nepieciešams, lai izveidotu uzņēmuma organizatorisko kultūru

Lai organizētu darbiniekus, ir vērts saprast, ka šie cilvēki parasti ir vienkārši "no tautas". Tāpēc noteikumiem jābūt pēc iespējas skaidrākiem un saprātīgākiem.

Pirmais posms– skaidru darba noteikumu izstrāde. Daudzi darbinieki vienkārši ir pārliecināti par savu nesodāmību, jo nav skaidru ražošanas noteikumu attiecībā uz darba kavējumiem un pienākumu nepildīšanu. Viņi vienkārši nesaprot, kas ir likts uz spēles viņu attieksmē pret darbu. Un vadība bieži viņiem to nepaskaidro. Attiecīgi strādnieki spriež vienkārši: "Nu, priekšnieks kliegs, labi, viņš man atņems daļu prēmijas, un viss, es turpināšu strādāt."

Tajā pašā laikā ir vienlīdz svarīgi nodot šīs prasības darbiniekiem, pamatot tās un nodot tās auditorijai. Vislabāk ir strādāt ar nelielu cilvēku grupu, lai strīdi tiktu uztverti ātrāk.

Katrai prasībai ir jābūt pamatotai, kāpēc jārīkojas tā, nevis citādi, kādas var būt sekas organizācijai kopumā un konkrēti darbiniekam.

Nevajadzētu būt "labiem" nodomiem apvienot komandu "īpašos" veidos. Tie tikai attur darbiniekus un izraisa pārpratumus. Tie ietver tādus jauninājumus kā nesaprotami darba noteikumi, piemēram, polifoniskā himna no rīta, nevajadzīgas prasības apģērba kodam, kad tādas vajadzības nav.

Lielākā daļa vadītāju uzskata, ka ir vērts veikt radikālus pasākumus tikai trīs gadījumos:
Darbinieks negatīvi ietekmē citu kolēģu uzvedību, un nekāda runāšana nepalīdz;
Darbinieks daudz melo, it īpaši, ja runa ir par nopietniem jautājumiem. Šeit labāk zaudēt darbinieku, kurš nevar un nevēlas atzīt savas kļūdas un tās labot, nodarot kaitējumu kopējai lietai;
Kad notiek zādzība. Tas ir nekavējoties jāizbeidz.

Arī. Ir jāievēro darbību secība. Ja ražošanā tiek ieviesti jauni noteikumi, to īstenošana ir rūpīgi jāpārbauda un pastāvīgi jāuzrauga. Turklāt jums nevajadzētu darīt nevienam nekādu labumu. Šī atsevišķā attieksme, dažu darbinieku atdalīšana no kolektīva radīs papildu pretestību no pārējiem un ne pie kā laba nenovedīs.

Pedagoģija kā humanitāro zināšanu joma 3.lpp

Turklāt sagatavots noteikumiem jābūt obligātiem visiem. Un dažādu līmeņu vadītājiem tie ir jāievēro pašiem, rādot piemēru citiem darbiniekiem.

Strādniekiem nevajadzētu novērot situāciju, ko var interpretēt kā “dubultstandartus”. Disciplīnas prasības ir obligātas ikvienam. Atkāpšanās noteiktam cilvēku lokam ir nepieņemama. Tas novedīs pie tā, ka strādnieki šādu politiku uztvers kā negodīgu, ja viņiem tiks izvirzītas stingrākas prasības, un vadības personālam būs iecietīgāka attieksme pret līdzīgām darbībām.

Līdz ar to nepieciešams izveidot vienotus “spēles” noteikumus, kas būtu saprotami visiem dalībniekiem, arī darbiniekiem. Viņi sapratīs, ko drīkst un ko nedrīkst, un kas sekos pārkāpumiem vai disciplīnai. Darbinieku lojalitāte samazina dubultstandartu izmantošanu.

Viņiem ir vajadzīgas stingras vadlīnijas, kas ir obligātas visiem uzņēmuma dalībniekiem. Tad cilvēkiem kļūst skaidrs, kas jādara, lai iegūtu vadības apstiprinājumu.

Viens no galvenajiem principiem darbā ar strādājošo personālu ir Taisnīgums. Cilvēkam ir jāsaprot, ka pret viņu izturas godīgi. Tad atdeve būs atšķirīga. Pat ja vadītājs noteiks stingras prasības, tās tiks pieņemtas un darbinieki tās ievēros.

Sazinoties ar apkalpojošo personālu, jums vienmēr vajadzētu apsvērt un viņiem intereses. Vienkāršākais veids ir atlaist cilvēku, bet, ja kopā ar viņu atrisināsiet problēmu, jūs varat iegūt izcilu darbinieku, kurš par savu mērķi izvirzīs efektīvāku uzdevumu izpildi.

Galvenais ir sazināties ar darbiniekiem un mēģināt izprast viņu problēmas.

| Komentāri ir atspējoti

Lapas: | 1 |

b) demokrātija, dialogs, ambulance, ieguve, līgums, vienošanās, dokuments, snauda, atpūta, dolārs, sen pastāvējusi, sazvērestība, sals, aizsērējusi, rūsa, dusmas, robains, aizzīmogots, nozīme, sen, izgudrojums, reizēm, imports , nozare, instruments, informēt, dzirksteles, sabojāt, citādi, incidents, atzīšanās, pamazām katalogs, katastrofa, kvartāls, kilometrs, kombainists, skaistāks, virtuve, pašlabums;

c) izstrādāts, izkliedēts, dusmīgs, josta, svins, simetrija, lieta, līdzjūtība, sasaukums, koncentrēšanās, līdzekļi, līdzekļi, statuss, statuja, galdnieks, moderns, muita, nekavējoties, sasilda, paātrināt, paziņojums, paziņots, ukraiņu, pieminēt , saasināt, porcelāns, parādība, forma, forums, liekulība, lūgumraksts, īpašnieki, darbnīca, čigāns, liekšķere, šoferis, skābenes, eksperts, eksperts, eksports, eskorts.

Literatūra 1. Atwater I. I’m listening to you... - M., 1988.

2. Bruner J. Runas aktu ontoģenēze. Psiholingvistika. - M., 1984. gads.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. rokasgrāmata - Rostova n/d: Phoenix, 2001.

4. Vinokur T.G. Runātājs un klausītājs. Runas uzvedības varianti. - M., 1993. gads.

5. Goykhman O.Ya., Nadeina T.M. Runas komunikācijas pamati. - M., 1997. gads.

6. Kazartseva O.M. Runas komunikācijas teorijas un mācīšanas prakses kultūra: Proc. pabalstu. - M., 2001. gads.

7. Klyuev E.B. Runas komunikācija: Mācību grāmata. pabalstu. - M., 1998. gads.

8. Ļeontjevs A.A. Valoda. Runa. Runas aktivitāte. - M., 1971. gads.

9. Ļvova M.R. Runas teorijas pamati: Mācību grāmata. pabalstu. - M., 2000. gads.

10. Runas aktivitātes teorijas pamati / Red. A.A. Ļeontjevs. - M., 1974. gads.

12. Krievu valodas akcentu vārdnīca / Red. M.A. Studiners. - M., 2000. gads.

13. Suprun A.E. Lekcijas par runas aktivitātes teoriju. - M., 1996. gads.

14. Ušakova T.N., Pavlova N.D., Začesova I.J. Cilvēka runa komunikācijā. - M., 1989. gads.

8. tēma. Mutiskā publiskā uzstāšanās 1. Publiskās runas iezīmes.

2. Oratorija kā sociāla parādība.

3. Runātāja personības raksturojums. Runātāja zināšanas, prasmes un iemaņas.

4. Izvēlieties pareizās opcijas, pievērsiet uzmanību vienošanai starp subjektu un predikātu.

(1) Lielākā daļa mūsu grupas studentu veiksmīgi pabeidza kursa projektu. (2) Vēl viena galvenā inženiera priekšlikumu sērija.

(3) Mazākā daļa darbinieku joprojām ir pret to. (4) simts divdesmit hektāri. (5) Vairāki darbinieki no virsstundu darba. (6) Ir iesniegti trīs darba pieteikumi. (7) Trīsdesmit divi cilvēki jaunajā vietā. (8) Sēdē ir simt četrdesmit viens deputāts. (9) Viens miljons dolāru jauna objekta celtniecībai. (10) Tūkstoš cilvēku pārkvalifikācijai. (11) gadi. (12) pusotru stundu.

(13) Daudzi mūsu augstskolas studenti vasarā ir darbā. (14) Daudzi šī uzņēmuma darbinieki iziet pārkvalifikāciju saistībā ar prasībām mūsdienīgam speciālistam. (15) pilsētas ekologs ar izziņu.

Literatūra 1. Aleksandrovs D.N. Retorika: mācību grāmata. rokasgrāmata universitātēm. - M., 2000. gads.

2. Baeva O.A. Oratoriskā un lietišķā komunikācija. - Minska, 2000.

3. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. pabalstu. - Rostova n/d: Fēnikss, 2001. gads.

4. Golovins B.N. Runas kultūras pamati. - M., I988.

5. Golubs I.B. Krievu valoda un runas kultūra. - M., 2002. gads.

6. Daletskis Č.B. Retorika: runā, un es pateikšu, kas tu esi: Proc.

rokasgrāmata.- M.: Omega-L; Augstāks skola, 2003.

7. Ivins A.A. Argumentācijas teorijas pamati. - M., 1997. gads.

8. Ivins A.A. Retorika: pārliecināšanas māksla. - M.: FAIRPRESS, 2002.

9. Kārnegijs D. Kā attīstīt pašapziņu un ietekmēt cilvēkus, runājot publiski: Trans. no angļu valodas - M.: Progress, 1989.

10. Krievu runas kultūra: mācību grāmata. augstskolām / Red. prof.

LABI. Graudiņa un prof. E.N. Širjajeva. - M.: Izdevniecība. NORMA-INFRA grupa, 2001.g.

11. Ļvova M.R. Runas teorijas pamati. - M., 2000. gads.

12. Murašovs A.A. Skolotāja runas kultūra. - M. - Voroņeža, 2002.

13. Nozhin E.A. Mutiskās prezentācijas prasmes. - M., 1989. gads.

14. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. /Red. UN. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

15. Filippovs A.V. Simt piecpadsmit oratora tehnikas. - M., 1998. gads.

16. Hazagerovs G.G., Korņilova E.E. Retorika biznesa cilvēkam. - M., 2001. gads.

9. tēma. Lietišķās komunikācijas kultūra 1. Oficiālās biznesa rakstīšanas starptautiskās īpašības.

2. Dokumentu veidi.

3. Runas etiķete dokumentā.

4. Atzīmējiet teikumus, kuros pareizi lietota līdzdalības frāze. Izlabojiet kļūdas teikumos ar adverbiālām frāzēm.

(1) Pametot savu dzimto pilsētu, es jutos skumji. (2) Ieejot mašīntelpā, mani pārņēma karstums. (3) Tulkojot dzejoli citā valodā, tas zaudē savu skaistumu. (4) Mani uzreiz ieinteresēja stāsts, kad atvēru darbu kolekciju. (5) Saņēmis eksāmenā augstu atzīmi, viņš bija laimīgs. (6) Kad atradāmies piekrastē, mums patika vākt gliemežvākus.

(7) Lasot rakstu, es vienmēr veicu piezīmes. (8) Atpūties, domas nāk prātā labāk. (9) Uzzinot, ka ražošana ir samazinājusies, rodas jautājums par tā iemeslu. (10) Man bija jāstrādā sarežģītos apstākļos, bez nevienas brīvas dienas daudzas nedēļas. (11) Šo parādību skaidrojumu var atrast, kā ilustrāciju ņemot nesenos notikumus. (12) Ar brīvo laiku jūs varat izdarīt daudz. (13) Pildot uzdevumu, skolēni plūda pie vārdnīcām.

(14) Ierodoties Maskavā, man patika mūsu ekskursijas otrā diena.

3. Venediktova V.I. Par biznesa ētiku un etiķeti. - M., 1994. gads.

4. Veselovs P.V. Lietišķās rakstīšanas aksiomas: lietišķās komunikācijas un oficiālās sarakstes kultūra. - M., 1993. gads.

5. Veselovs P.V. Jūs esat sekretāre. - M., 1993. gads.

6. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. un citi.Uzņēmēja mutiskās un rakstiskās runas kultūra. - M., 2001. gads.

7. Kirsanova M.V., Aksenovs Yu.S. Biroja vadības kurss:

Mācību grāmata pabalstu. - M.; Novosibirska, 2002.

8. Uzņēmēja mutiskās un rakstiskās runas kultūra:

Atsauce - M.: Krams; Zinātne, 1997.

9. Muchnik B.S. Rakstīšanas kultūra. - M., 1996. gads.

10. Pļuščenko T.P., Fedotova N.V., Čečets R.G. Stilistikas un runas kultūras pamati / Red. prof. P.P. Kažoki. - Minska, 1999.

11. Rogožins M.Ju. Lietišķās komunikācijas dokumenti. - M., 1999. gads.

12. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. /Red. UN. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

Izvēles stunda 8. klasē, tēma: “Cīņa par runas kultūru!”

Solovjevs E.Ya. Mūsdienu etiķete un biznesa protokoli. - M.: Os-89, 1999.

14. Formanovskaja N.I. Runas etiķete un komunikācijas kultūra. - M., 1989. gads.

15. Streker N.Yu. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. rokasgrāmata universitātēm. - M.: VIENOTĪBA-DANA, 2003.

10. tēma. Oficiālā biznesa rakstīšana 1. Reklāma lietišķā runā.

2. Oficiālo dokumentu valodas unifikācija.

3. Jaunas tendences krievu lietišķās rakstīšanas praksē.

4. Izlabojiet kļūdas, kas radušās paronīmu neizšķiršanas dēļ (izmantojiet skaidrojošās vārdnīcas).

(1) Vadītājs aicināja savus padotos ievērot izpildes disciplīnu. (2) Dažas mūsu filmas saņem atzinību ārzemēs. (3) Viņš ieguva cieņu un labu slavu kā novators, kā radošas domas cilvēks. (4) Peldvietām jābūt aprīkotām ar dzīvības glābšanas aprīkojumu. (5) Viņš uzvilka kombinezonu un devās uz darbnīcu. (6) Šīs grāmatas būtība ir tās tautība. (7) Metro izrādās ērtāks par virszemes transportu kustības ātruma un satiksmes sastrēgumu neesamības ziņā. (8) Mēslošanas līdzekļu izmantošana laukos palīdz palielināt ražu. (9) Jūsu uzmanībai piedāvājam ziņojumu par V. Nabokova darbību. (10) Titulloma izrādē “Juno un Avos” atnesa slavu aktierim Karačencovam, kur viņš atveidoja grāfa Rezanova tēlu.

Literatūra 1. Basakov M.I. Biroja darbs un sarakste. - Rostova n/d: Fēnikss, 2000.

2. Vvedenskaya L.A., Pavlova L.G., Kashaeva E.Yu. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. pabalstu. - Rostova n/d: Fēnikss, 2001. gads.

3. Veselovs P.V. Lietišķās rakstīšanas aksiomas: lietišķās komunikācijas un oficiālās sarakstes kultūra. - M., 1993. gads.

4. Veselovs P.V. Jūs esat sekretāre. - M., 1993. gads.

5. Vodina N.S., Ivanova A.Yu., Klyuev V.S. un citi.Uzņēmēja mutiskās un rakstiskās runas kultūra. - M., 2001. gads.

6. Kirsanova M.V., Aksenovs Yu.S. Biroja vadības kurss:

Apmācība. - M.; Novosibirska, 2002.

INFRA-M; Novosibirska: Sibīrijas līgums, 2000.

8. Muchnik B.S. Rakstīšanas kultūra. - M., 1996. gads.

9. Pļuščenko T.P., Fedotova N.V., Čečets R.G. Stilistikas un runas kultūras pamati. /Red. prof. P.P. Kažoki. - Minska, 1999.

10. Rogožins M.Ju. Lietišķās komunikācijas dokumenti. - M., 1999. gads.

11. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. /Red. UN. Maksimova. - M.: Gardariki, 2002.

12. Formanovskaya N.I. Runas etiķete un komunikācijas kultūra. - M., 1989. gads.

13. Streker N.Yu. Krievu valoda un runas kultūra: Mācību grāmata. rokasgrāmata universitātēm. - M.: VIENOTĪBA-DANA, 2003.

Izglītojošs un praktisks izdevums Metodiskie norādījumi kontroldarbu aizpildīšanai kursā “Krievu valoda un runas kultūra” Sastādīja: Svetlana Viktorovna Barsukova Redaktore N.A. Juško Parakstīts publicēšanai 2005. gada 2. jūlijā. Formāts 60x84 1/Tiešsaistes druka. Ofseta papīrs.

Pech. l. 1.16. Uch. ed. l. 1.0. 50. izdevums.

Dienvidkrievijas Valsts tehniskā universitāte 346428, Novočerkasska, st. Izglītība, Shakhty Institute (filiāle) 346500, Shakhty, pl. Ļeņins,

Lapas: | 1 |

Kā noteikt disciplīnu?

Mūsdienās valsts sektora institūcijas, tāpat kā komercstruktūras, var sekmīgi attīstīties tikai stingras organizatoriskās kultūras apstākļos, kas balstās uz darbinieku personīgo interesi par sava darba gala rezultātu. Tomēr daudzi darbinieki ir demotivēti, nekoncentrēti un līdz ar to arī neorganizēti. Kā tikt galā ar šo problēmu? Prakse rāda, ka pat darba likumdošanas piemērošana ne vienmēr noved pie vēlamā rezultāta. Patiesībā, iespējams, tikai pats vadītājs var ietekmēt iekšējo disciplīnu organizācijā.

Kas demotivē komandu?

Lai atbildētu uz jautājumu, kā iedibināt disciplīnu komandā, vispirms ir jāaplūko sociālās sfēras organizācijas specifika bez rozā brillēm. Viena no acīmredzamām priekšrocībām ir tā, ka šādu institūciju darbība ir labi izveidota valsts kontrolēta sistēma. “Spēles noteikumi” šeit ir skaidri gan direktoram un personāla speciālistam, gan pašiem darbiniekiem. Būtisks trūkums ir tas, ka darba procesa organizēšanas un disciplīnas prasību stingrība tiek “kompensēta” ar formālu pieeju to izpildei.

Sniegsim piemēru no prakses. Savas karjeras sākumā raksta autors strādāja vienā no Sverdlovskas apgabala labošanas bērnu namiem. Personāla darbinieki zina, ka valsts kontrole izglītības jomā un īpaši audzināšanas iestāžu bērnu namos ir viena no stingrākajām. RONO komisijas neplānotās pārbaudes, dokumentācijas analīze, nodarbību apmeklējumi - iestādes darbinieki no tā visa baidījās kā no uguns, taču turpināja pārkāpt noteiktās disciplinārās normas. Un runa nebija tikai par darbinieku darba laika pārkāpumiem: papildus rīta kavējumiem un garajām pusdienām tika pievienoti arī nopietnāki pārkāpumi. Taču pārkāpumi tā arī netika konstatēti: komanda par pārbaudēm, tostarp neplānotajām, uzzināja iepriekš. Direktores kabinetā zvanīja "informators", pēc kā sākās sasteigta un totāla iestādes darbības sakārtošana.

Vēl viens piemērs: mūzikas skolā vienā no attālākajiem Sverdlovskas apgabala ciemiem bērnu akordeona spēli māca skolotāja, kas cieš no alkohola atkarības. Viņš neierodas laikā uz nodarbībām, nedēļām izlaiž nodarbības, bet iestādes vadītājs viņu neatlaiž. Kāpēc? Galu galā ir noteikumi, stingra sistēma, ir komanda, kuras acu priekšā notiek rupjš disciplīnas pārkāpums. Jo direktors saprot, ka cita akordeona spēles skolotāja ciemā nav, un jaunie speciālisti uz malu nebrauks.

Tā ir formālas pieejas organizatoriskām prasībām izpausme un formāla pieeja no vadītāja, nevis parasto darbinieku puses. Bērnunama direktors saviem padotajiem nevarēja pateikt, ka drīz pienāks pārbaude, un vainīgie tiks sodīti. Mūzikas skolas direktors varētu atlaist skolotāju ar sliktu ieradumu, un bērniem būtu jāizvēlas starp klavierēm un vijoli, kur nodarbības vada prātīgi un disciplinēti skolotāji. Daudzi vadītāji tieši to dara. Tomēr piemēru būtība ir tāda, ka pat stingrās robežās vadītāju uzvedība paliek mainīga.

Vēl viens trūkums, kas kavē disciplīnas iedibināšanu valsts sektora organizācijās, ir konkurences trūkums darbā. Stingra organizatoriskā struktūra bieži vien demotivē komandu, izdzēš darbinieku radošās spējas, vēlmi strādāt, lai sasniegtu rezultātu un palielinātu savus ienākumus. Darbinieks zina: neatkarīgi no tā, kas notiks, viņam tiks izmaksāta alga, viņš aizies no darba pulksten 17.00, un viņu var atlaist tikai neticamos apstākļos. Proti, ja jauns speciālists ar milzīgu potenciālu iestādē strādā nepilnu slodzi, viņa vēlme sevi realizēt nekādā veidā neietekmēs viņa slodzi: speciālistam tik un tā būs pusslodze.

Taču vēl ļaunāk ir tas, ka konkurence uz darbu bieži vien netiek novērota pat pretendenta un darba devēja sarunu stadijā. Deviņdesmit gadījumos no simts pirmā intervija ar personāla amatpersonu ir tīri formāla, pieteikuma iesniedzējs faktiski jau ir nodarbināts.

Nav nekas slikts, ka lielākā daļa darbinieku šādās organizācijās nonāk caur paziņām: arī komercstruktūras, meklējot kandidātus uz pieejamajām vakancēm, izmanto personiskos sakarus. Taču, tiklīdz “labs draugs” pārkāpj komercsabiedrības slieksni, viņš tiek pakļauts pilnīgai kompetences pārbaudei. Tas ne vienmēr notiek valsts sektorā. Lai bez liekiem jautājumiem reģistrētu jaunu darbinieku, personāla darbiniekam dažkārt vajag tikai vienu direktora frāzi: "Rīt atnāks laba meitene, un mēs viņu ievietosim štatā." Neviens nedomā par to, ko nozīmē frāze "labs cilvēks". Vai viņš ir disciplinēts, kāds bija viņa grafiks iepriekšējā darba vietā, cik daudz laika jaunais darbinieks pavadīs, lai nokļūtu no mājām uz iestādi? Personāla nodaļas šos jautājumus sāk uzdot vēlāk, kad jaunais darbinieks izkrīt no vispārējā darba grafika, un sāk risināt problēmas, no kurām jau sākotnēji varēja izvairīties.

Organizētie spēles noteikumi

Visi vadītāji vēlas atbildēt uz galveno jautājumu: kas jādara, lai ieviestu disciplīnu? Labi? Bet Krievijas Federācijas Darba kodeksā nav tāda pasākuma kā naudas sods, ir aizliegts sodīt darbiniekus. Vai mums būtu jāmaksā prēmijas disciplinētajiem darbiniekiem? Bet par kādām piemaksām mēs runājam, ja cilvēks ir ar algu? Prombūtnes dēļ atņemt daļu atvaļinājuma? Tad bez demotivēta darbinieka organizācija saņems arī nemierīgu darbinieku.

Jūsu zināšanai. Kavēšanās darbā bez pamatota iemesla ir disciplinārsods, jo darbinieks pārkāpj organizācijas iekšējos darba noteikumos vai darba līgumā noteikto darba laiku.

Vadītāja atbildība par padoto

Par disciplinārpārkāpuma izdarīšanu darbinieks var tikt saukts pie disciplināratbildības, kas paredzēta 3.punktā. 192 Krievijas Federācijas Darba kodekss. Tas ir rājiens, rājiens un atlaišana atbilstošu iemeslu dēļ. Tādējādi disciplinārsodu naudas soda veidā darba likumdošana neparedz, kas nozīmē, ka tās piemērošana ir nelikumīga.

Taču pastāv darbību algoritms, kas palīdzēs uzlabot darba procesu, nepiemērojot darbiniekiem radikālus pasākumus. Vispirms iestādes direktoram jādomā: kā tiek organizēta viņa paša darba diena? "Priekšnieka" uzvedība atspoguļojas darbinieku rīcībā kā spogulī, tāpēc pirmais solis ir šāds: Vadītājs sāk grūto cīņu par disciplīnu ar sevi. Jāaizmirst teiciens, no kura daudzas sociālās institūcijas joprojām nevar tikt vaļā – “priekšnieki nekavē, viņi kavējas”. Punktāls un atbildīgs vadītājs ir piemērs saviem darbiniekiem.

Otrais solis ir rakstiski izskaidrot “spēles noteikumus” pilnīgi visiem darbiniekiem. Daudzi vadītāji, reaģējot uz šādu ieteikumu, sāk aktīvi iebilst: "Kāpēc tas ir vajadzīgs, ja mums ir standarta, standartizēta darba diena?" Grafiks patiešām ir standarta, taču vienas iestādes darbinieku funkcionalitāte atšķiras: piemēram, metodiķa un vijoles skolotāja darbs mūzikas skolā stipri atšķiras. Tāpēc direktoram ir jāizdod pamatdokuments, kas regulē darba procesu - iekšējie darba noteikumi. Tajā pēc iespējas detalizētāk būtu jāizklāsta disciplinārās prasības gan organizācijai kopumā, gan katrai struktūrvienībai atsevišķi. Šā vietējā normatīvā akta noteikumus vēlams vēl konsolidēt koplīgumā (tā slēgšana nav obligāta darba devējam un darbiniekiem, taču koplīguma klātbūtne palīdzēs salikt i daudzos jautājumos).

Otrs svarīgākais dokuments, kam jāparādās organizācijā un jābūt publiski pieejamam darbiniekiem, ir: bonusu noteikumi. Darbinieku algās parasti ir iekļauta mainīgā daļa, un neviens netraucē iestādes vadītājam noteikt, no kādiem nosacījumiem būs atkarīga tās vērtība. Starp nosacījumiem, pie kuriem darbiniekam tiek izmaksāts algas mainīgās daļas maksimālais apmērs, ir jābūt pareizai darba pienākumu veikšanai (tai skaitā darba disciplīnas ievērošanai).

Darbinieks joprojām kavējas

Bet ko darīt, ja pēc iepazīšanās ar vietējiem noteikumiem darbinieks turpina pārkāpt disciplīnu? Nesteidzieties griezt no pleca. Ļoti bieži gan vadītāji, gan personāla darbinieki personālu uztver kā viena liela un vienmērīgi strādājoša mehānisma daļas. Taču darbiniekiem ir atšķirīgs bioritms un temperaments, viņi iestrēgst sastrēgumos, sabojājas sabiedriskie un privātie transportlīdzekļi, viņiem ir arī bērni, vecāki, radinieki, mājdzīvnieki. Tāpēc, pirms sodīt nokavētu strādnieku, jums personīgi jājautā viņam par iemeslu, kāpēc viņš pārkāpa darba grafiku.

Vadītājam jāatceras: lielākajai daļai darbinieku ir atbildības sajūta un viņi necenšas pārkāpt noteiktos noteikumus, taču dažreiz viņi kļūst par apstākļu upuriem. Vienkāršs piemērs ir viena sieviete ar bērnu. Bērnudārzs tiek atvērts 7.30, darba vietā viņai jābūt līdz 8.00, un ceļš ilgst 40 - 50 minūtes. Tā rezultātā sieviete pastāvīgi kavējas uz darba dienas sākumu 15 - 20 minūtes. Pati darbiniece nav apmierināta ar šādu situāciju un piedāvā savam priekšniekam problēmas risināšanas iespējas: palikt vēlu pēc darba vai samazināt pusdienu laiku. Režisors nepiekrīt, minot "dzelzs" argumentu: "Atļaušos vienu, katrs prasīs. Un strādās, kad gribēs." Šeit ir ilustrācija tam, kā elastīgai pieejai darba procesa organizēšanai, ko plaši izmanto komercfirmās, ir ļoti grūti iesakņoties publiskajā sektorā.

Tajā pašā laikā darba likumdošana neaizliedz iestādes vadītājam noteikt laika ierobežojumu vēlai ierašanās gadījumiem. Ja darbinieks kavēs desmit minūtes, tas nekļūs par noziegumu. Protams, ka aizkavēties nevajadzētu praktizēt katru dienu, taču trīs līdz četras reizes mēnesī objektīvu iemeslu dēļ var uzskatīt par pieņemamu. Turklāt, sperot soli pretim darbiniekam un viņa apstākļiem, direktors no situācijas izvelk papildu labumu: nepārvaramas varas gadījumā viņš pēc darba dienas beigām varēs īslaicīgi aizturēt padoto.

Ir arī bezcerīgas situācijas, kad cilvēks, kurš labi tiek galā ar saviem pienākumiem, absolūti nespēj ievērot stingru disciplīnu. Šādi gadījumi nav nekas neparasts starp radošo profesiju pārstāvjiem, kuri pilnībā nododas savam iecienītākajam darbam. Rezultātā viņi uzklausa kritiku, zaudē mainīgo algas daļu, viņiem tiek samazināts atvaļinājums, bet viņi joprojām nevar uzlaboties, bet viņi nepamet savu iecienīto darbu. Šādu darbinieku zaudēšana ir tuvredzīga, un daudzi vadītāji to saprot. Raksta autors bija liecinieks gadījumam, kad kāda muzeja vadītājs radošam, bet ārkārtīgi neorganizētam darbiniekam “izsita” citu likmi, lai tikai mainītu viņa funkcionalitāti un attiecīgi nedaudz mainītu un “novājinātu” grafiku. Padotā kvalifikācija un entuziasms izrādījās vērtīgāks par stingru standartu ievērošanu. Tas bija pareizi: kavējumu skaits samazinājās, darbinieks sāka laikus iesniegt atskaites un, visbeidzot, iekļāvās organizācijas darba rutīnā.

Secinājums ir šāds: nekad nesteidzieties atlaist profesionāli, jo viņš neiekļaujas noteiktajos rāmjos. Var cīnīties par labiem darbiniekiem. Ļaujiet viņiem strādāt jums, nevis kādam citam.

Ievērojiet izmaiņas

Protams, cīņas metodes par komandas organizāciju balstās uz katra tās dalībnieka psiholoģijas īpatnībām. Piemēram, ir iestādes, kurās darbinieki ir galīgi apātiski pret pienākumu sadali. Dienu no dienas viņi dodas uz darbu, gadu no gada ir neapmierināti ar pieticīgo algu, taču nav iespējams piespiest ēst pusdienas mazāk par divām stundām un samazināt laiku, ko pavada smēķētavā. "Viņš skatās man acīs un ar visu savu izskatu parāda: "Tu man neko neizdarīsi!" “Protams, varu sevi sasprindzināt, bet kas man par to notiks?” raksta autorei sacīja viens no vadītājiem.Šāda psiholoģiska spēle starp priekšnieku un padoto notiek diezgan bieži, un lieki likt. tādi strādnieki savā vietā.

Komandas organizācijas pamats ir veidots uz pušu savstarpējas vienošanās, un nav svarīgi, kāda ir tās būtība. Ja darbinieki vēlas, lai vadītājs stimulē viņu disciplīnu, dariet to, jo viņi nenorāda “bonusa” lielumu un ekvivalentu. Šeit režisoram jāparāda atjautība. Bija gadījums, kad sociālā sektora organizācijas vadītājs iekārtoja modernas darba vietas, vispirms disciplinētiem darbiniekiem. Līdzekļi renovācijai tika piešķirti pa daļām, tāpēc direktors nevarēja nomainīt vecās mēbeles un datorus visus uzreiz. Tad viņš nolēma situācijas mīnusus pārvērst priekšrocībās: paziņoja, ka pirmie rindā uz atjaunināto darba vietu būs tie, kuri nostrādāja ceturksni bez kavēšanās un “astēm”. Astoņu mēnešu laikā, kuru laikā tika piešķirtas daļas no vietējā budžeta, organizācijā valdīja nepieredzēta kārtība.

Cīnoties par disciplīnu, neaizmirstiet vēl vienu svarīgu noteikumu - pamanīt izmaiņas. Ja vadītājs komandai deva uzdevumu “pievilkties”, tad pēc noteikta laika jāseko viņa sasniegto rezultātu novērtējumam. Nebaidieties uzslavēt un iedrošināt darbiniekus, lai gan no viņiem tiek sagaidīta organizētība un darba grafika ievērošana bez jebkādas motivācijas vai atlīdzības. Ja redzat, ka darba pie disciplīnas rezultāts ir pozitīvs, dariet to zināmu komandai. Sarīko nelielas svinības: sarīko tējas ballīti vai pastaigu tuvējā parkā.

Ju.V.Filipova

Biznesa treneris,

treneris konsultants,

apmācību vadītājiem

"Motivators"

Darba disciplīna darbiniekam ir obligāta. Bieži no tā ir atkarīgs darba gala rezultāts, kvalitāte un ekonomiskie rādītāji. Bet tas nenozīmē, ka darba devējs pats nosaka noteikumus. Darba līguma pusēm ir jāizpilda obligātas prasības, kas veido darba disciplīnas noteikumus.

Darba disciplīna ir darbinieka darba kodeksā, papildu līgumos, koplīgumos un citos normatīvajos aktos noteikto vispārsaistošo uzvedības noteikumu ievērošana un atbilstošu apstākļu radīšana no darba devēja puses.

Darbinieku pienākumi un darba disciplīna

Darbinieku vispārējos pienākumus nosaka Darba kodekss, un tie ietver:

uzdoto pienākumu izpilde
iekšējo darba noteikumu ievērošana
darba aizsardzības prasību ievērošana
rūpīga darbinieka attieksme pret darbinieku mantu un uzņēmumu

Turklāt katram darbiniekam kvalitatīvi un apzinīgi jāpilda līgumā, nolikumā un amatu aprakstos noteiktie profesionālie pienākumi.

Darba pienākumi ir noteikti darba līgumā un tā papildu līgumos. Kā arī iekšējie darba noteikumi, darba koplīgumi, noteikumi par darbinieku piemaksām. No darbinieka darba disciplīnas ievērošanu un uzdoto pienākumu pildīšanu var prasīt tikai tad, ja darbinieks ir iepazinies ar attiecīgo dokumentu pret parakstu.

Darbinieks nepildīja sava tiešā vadītāja norādījumus.

Darba devēju pienākumi, kas vērsti uz darba disciplīnas nodrošināšanu

Darba devējam ir arī noteikts pienākumu loks darba disciplīnas nodrošināšanā:

apstākļu radīšana darbiniekam darba pienākumu veikšanai
darba aizsardzības nodrošināšana
nepieciešamā aprīkojuma un instrumentu piegāde
darbinieku atalgojuma vienlīdzīgu iespēju nodrošināšana
pilnīga un savlaicīga darba samaksa
pamudinājums par apzinīgu darba pienākumu veikšanu un sods par to pārkāpšanu
obligātā sociālā apdrošināšana visiem darbiniekiem
atlīdzība par zaudējumiem, kas nodarīti darbiniekam, pildot pienākumus

Viens no obligātajiem vietējiem aktiem ir Iekšējie darba noteikumi. Tos apstiprina darba devējs, taču Noteikumu nosacījumi nedrīkst būt pretrunā ar obligātajām prasībām un noteikumiem.

Mudināšana kā darba disciplīnas nodrošināšanas metode

Darba likumdošana nosaka divas galvenās disciplīnas nodrošināšanas metodes: pamudināšanu un sodīšanu.

Veicināšana ir darbinieka profesionālo nopelnu publiska atzīšana, sabiedrības goda nodrošināšana un apbalvojumi. Šo metodi var attiecināt gan uz atsevišķu darbinieku, gan uz darba kolektīvu kopumā.

Par godprātīgu pienākumu pildīšanu Krievijas Federācijas Darba kodeksā ir paredzēti šādi stimulu veidi:

prēmijas
pateicības paziņojums
goda raksta piešķiršana
apbalvot ar vērtīgu dāvanu
nominācija profesijā labākā titulam

Cita veida stimulus var paredzēt iekšējie noteikumi, koplīgumi, uzņēmumu statūti un citi noteikumi.

Par īpašiem darba pakalpojumiem valstij darbinieku var izvirzīt valsts apbalvojumam. Darba grāmatā tiek veikts ieraksts par darbinieku stimuliem.

Darba disciplīnas pārkāpums

Darbinieks bieži saskaras ar savu darba tiesību pārkāpumiem, galvenokārt nevalstiskās organizācijās. Visizplatītākie no tiem ir: neatļautu sodu izmantošana, darbinieku nelikumīga atlaišana, algu neizmaksa vai daļēja izmaksa, grāmatvedības dokumentiem neatbilstošu summu izmaksa darbiniekiem, kārtējo atvaļinājumu nenodrošināšana vai bezalgas nodrošināšana, pagaidu invaliditātes pabalstu nemaksāšana utt.

Šāda pārkāpuma piemērs ir darba devēja patvaļīga soda uzlikšana darbiniekam laikā, kad uzņēmuma normatīvie akti šādu ietekmi neparedz.

Atbildība par darba disciplīnas pārkāpšanu

Pārkāpēji tiek sodīti ar disciplinārsodu. Šādas iesaistīšanās pamatā ir darbinieka nepareiza rīcība.

Disciplinārpārkāpums ir darbinieka prettiesiska tīša vai netīša darba pienākumu nepildīšana vai nepienācīga pildīšana.

Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu tie ietver:

komentēt
aizrādīt
atlaišana

Šāds saraksts ir izsmeļošs, un to nevar papildināt ar iekšējiem noteikumiem vai darba līgumu, izņemot noteiktu darbinieku kategoriju, uz kuriem attiecas disciplīnas noteikumi un hartas. Piemēram, tiesībaizsardzības darbinieks, pret kuru ir piemērots disciplinārsods, var saņemt brīdinājumu par nepilnīgu sniegumu, klases ranga samazināšanu vai pazaudēt nozīmīti.

Atbildības līdzekļu piemērošana darbiniekam par darba disciplīnas pārkāpšanu ir jāpamato un jāveic saskaņā ar noteiktajiem noteikumiem.

Tiek izdots darba devēja rīkojums par disciplinārsoda uzlikšanu. Pēc iekšējās izmeklēšanas veikšanas un atbilstoša akta sastādīšanas. Darbinieki var pārsūdzēt jebkuru disciplinārsodu, iesniedzot disciplinārsūdzību. Darba disciplīnas pārkāpuma gadījumā ļoti svarīga ir saukšanas pie atbildības noteikumu ievērošana, un darbinieks mazāko pārkāpumu gadījumā var izmantot darba tiesību aizsardzības metodes.

Izpildes disciplīna

Šajā rakstā: Kam un kāpēc ir vajadzīgs izpildes disciplīnas rādītājs. Ko novērtēt ar tā palīdzību. Kā īstenot darbības disciplīnas novērtējumu: divas alternatīvas pieejas.

Gandrīz katrā mūsu projektā, lai ieviestu uz rezultatīvajiem rādītājiem balstītu atalgojuma sistēmu, viens no svarīgākajiem rādītājiem ir “izpildvaras disciplīna”.

Vadībai ir jākontrolē operāciju laiks un kvalitāte. Tas ir acīmredzams. Taču šāda rādītāja ieviešanu atbalsta arī saprātīgi darbinieki, kuri ir orientēti uz rezultātu un kuriem ir svarīgi skaidri, vienoti spēles noteikumi. Pirmkārt, viņi saprot, ka viņu darbība zināmā mērā ir atkarīga no citu biznesa procesa ķēdes posmu veiktspējas. Tātad grāmatvedis nevarēs sagatavot atskaites, ja laikus nesaņems primāros dokumentus. Un pārdošanas vadītājs nevarēs apstrādāt pārdošanu, ja piegādes laikā netiks ievadīti dati par jaunām precēm vai ja noliktava neapstrādās kvīti. Otrkārt, šādi darbinieki saprot, ka viņi ir viena un tā pati saikne uzņēmuma biznesa procesos un no viņiem ir atkarīgs citu nodaļu darbs un uzņēmuma rezultāti kopumā. Treškārt, viņi dod priekšroku, lai visas tām izvirzītās prasības tiktu skaidri reģistrētas, un tās neparādītos pēkšņi ārkārtas periodos, izraisot strīdus un vadības pretenzijas.

Izpildes disciplīna: ko novērtēt?

Darbības disciplīnas rādītājs ietver uzdevumu un uzdevumu izpildes kvalitātes un laika novērtējumu. Šajā gadījumā mēs varam runāt par novērtēšanu trīs līmeņos:

Projekta uzdevumu un vadības norādījumu izpilde. Tie ir diezgan lieli uzdevumi, kuriem ir noteikti termiņi un prasības pēc rezultātiem.

Gadījumu izpēte:

Vienam no pārdošanas nodaļas vadītājiem ir uzdots mēneša laikā “satīrīt” darījumu partneru direktoriju 1C, pārceļot neaktīvos klientus uz arhīvu.
Sistēmas administratoram uzdots izstrādāt projektu uz IP telefoniju balstītu iekšējo komunikāciju ieviešanai.

Kārtējo operāciju veikšana, kuru izpildes termiņi tiek noteikti konkrēta datuma veidā.

Gadījumu izpēte:

Struktūrvienību vadītājiem līdz katra mēneša 25. datumam jāiesniedz izmaksu plāns nākamajam mēnesim.
Iepirkumu nodaļa veic piegādātāju cenu monitoringu divas reizes gadā līdz noteiktam datumam.

“Procesa” uzdevumu izpilde, kuru termiņš tiek definēts kā periods no noteikta izraisošā notikuma brīža. Tie ir uzdevumi, kas ir daļa no biznesa procesa un tiek “palaisti” pēc kādas iepriekšējās darbības izpildes.

Gadījuma izpēte:

Grāmatvedība maksājumu veic ne vēlāk kā nākamajā dienā pēc rēķina saņemšanas apmaksai.
Noliktava apstrādā kvīti grāmatvedības programmā ne vēlāk kā 3 stundu laikā no transportlīdzekļa nodošanas izkraušanai.

Subjektīvs vērtējums vai pilnīga kontrole

Par mūsu pieredzi darbības disciplīnas novērtēšanas sistēmas izstrādē, kādās vērtībās mērīt šo KPI un kā saistīt rādītāju ar naudas prēmiju, mēs runāsim nākamajos rakstos.

Ar subordinācijas jēdzienu darbā tiek saprasts lietišķās etiķetes noteikumu kopums, kura funkcija ir veidot attiecības starp komandas locekļiem. Šis jēdziens apzīmē komunikācijas noteikumus gan ar priekšniekiem, gan starp padotajiem. Subordinācija ir saistīta ar cieņu pret augstāko varu, rīkojumu izpildi, kultūru un personīgās iniciatīvas izpausmēm, kā arī katra darbinieka noteiktas nišas ieņemšanu.

Kam tas ir jāpilda?

Tas raksturīgs ne tikai padotajiem. Jebkura vadītāja pienākumi prasa līdzīgu biznesa ētikas principu ievērošanu, pareizas formas rīkojumu izdošanu un nekādus mēģinājumus pazemot juniorus vai kritizēt viņu personiskās īpašības.

Padotajiem augstākstāvošajiem rīkojumiem vienmēr ir noteikta kārtība. Tajā pašā laikā katram darbiniekam ir jābūt priekšstatam par šajā organizācijā pieņemtajām formām, kurās vadībai tiek ziņots par paveikto darbu. Noteiktās situācijās zemāka līmeņa darbiniekam ir tiesības pārsūdzēt sava tiešā priekšnieka rīcību.

Kāpēc komandķēde ir tik svarīga darbā?

Mūsdienās daudz tiek runāts par biznesa partnerībām, kas ļauj jebkuram darbiniekam kļūt par vienu komandas locekli. Tas galu galā stiprina uzņēmuma kultūru un palīdz atrisināt kopīgas problēmas. Partnerības funkcija ir izstrādāt svarīgus mērķus un veidus, kā tos sasniegt. Pateicoties pakļautībai, atmosfēra komandā saglabājas veselīga, tiek izslēgtas pazīstamības izpausmes, konflikti, apvainojumi un nicinoša attieksme.

Kādi ir pakļautības noteikumi? Ja uzņēmumā nav oficiāli noteiktu standartu, darba process var būt neorganizēts. Ikvienam darbiniekam ir tiesības uz informāciju par to, kurš ir spējīgs (turklāt pienākums) sniegt viņam nepieciešamos padomus, no kā jāgaida rīkojumi un kura pienākums ir pakļauties. Ja struktūra ir pietiekami liela, bez skaidra regulējuma nav iespējams iztikt. Šādos gadījumos, kā likums, tiek precizēti dažu vienību pakļautības principi citām. Subordinācijas principus reglamentējošie dokumenti - konkrēti rīkojumi un instrukcijas, kā arī organizācijas statūti.

Kur par viņu ir rakstīts?

Arī dienesta hierarhija tiek veidota pēc konkrētos dokumentos - amatu aprakstos, iekšējās kārtības noteikumos, darba koplīguma punktos - noteiktajiem principiem. Tie ir ietverti arī starp darba devēju un darbinieku noslēgtā darba līguma tekstā.

Atsevišķas struktūras (piemēram, armija) prasa valkāt speciālas atšķirības formas tērpa formā utt., bet mazos uzņēmumos galvenais kodols, ap kuru tiek veidota pakļautība kolektīvā, ir augstākā vara.

Jaunais darbinieks uzreiz pēc pieņemšanas darbā jāiepazīstina ar korporatīvās ētikas pamatprincipiem. Tas notiek sarunu procesā par tā funkcionalitāti, oficiālajām pilnvarām un pienākumiem.

Kā tas ir?

Pakalpojumu attiecības var būt vertikālas vai horizontālas. Kas ir domāts? Nosaukumi runā paši par sevi. Pirmās (vertikālās) ir attiecības no augšas uz leju (priekšnieks – padotais) un augšupējas (darbinieks – vadītājs) attiecības. Runājot par viņiem, pēc noklusējuma tie nozīmē paklausību augstākās vadības pavēlēm.

Īsts priekšnieks, kurš ievēro korporatīvās kultūras noteikumus, nekad neļaus iepazīties ar tiem, kas ieņem zemākus amatus. Lai izvairītos no darba nepatikšanām, vienmēr ir jāievēro attālums un savstarpējā veidā. Galu galā ir situācijas, kad darbinieki neatbilst vadītājam. Tas var izpausties kā ņirgāšanās vai neatbilstoši kategorisks tonis.

Šāda pazīstamība atgriežas pret darbiniekiem. Tie, kas regulāri pārkāpj pakļautības principus, parasti ir pirmie kandidāti uz štatu samazināšanu. Savukārt vadītājs, kurš iedziļinās savu padoto personīgajās problēmās, spēj dalīties ar viņiem privātajā pieredzē, piedod izvēles un nedisciplinētību, uzvedas tuvredzīgi un galu galā zaudē autoritāti sava amata dēļ.

Vai priekšniekam vienmēr taisnība?

Bet, protams, mērenība ir laba it visā. Daudzi mūsdienu vadītāji cieš no tieši pretējām īpašībām – viņi nekautrējas uzvesties augstprātīgi vai izturas pret padotajiem ar neslēptu nicinājumu. Protams, visas šīs galējības neveicina darba vides uzlabošanos.

Pārāk autoritāru vadības stilu pavada samazināts darbinieku iniciatīvas līmenis. Kad no priekšniekiem nāk tikai nemitīga komandu, instrukciju un rīkojumu straume, padotie automātiski pārstāj interesēties par ražošanas procesa būtību un ir vērsti tikai uz aklu (dažreiz formālu) instrukciju izpildi. Ja rodas ārkārtas situācijas, nevar gaidīt no tām atbildību, kā arī nevar gaidīt pareizu lēmumu, kas nav pamatots ar vadības rīkojumu.

Elastīgs mijiedarbības stils ar padotajiem ir daudz produktīvāks. Situācijās, kad ir jāieklausās neatkarīgā viedoklī, vadītājs var atļauties dažas atkāpes no noteikumiem. Tieši šajā gadījumā notiek tikšanās un prāta vētras, kad kopīgiem spēkiem tiek pieņemts lēmums un optimāli izstrādāts turpmākās darbības plāns.

Kā sazināties ar vienaudžiem

Horizontālās attiecības tiek saprastas kā tādas, kas raksturīgas saziņai starp kolēģiem vienā līmenī viņu pašu vidē. Tas ietver arī tos, kas attīstās starp vadītājiem, kuri ir vienādi. Tā ir subordinācija starp vienas un tās pašas “svara kategorijas” kolēģiem. Horizontālās attiecības tiek veidotas uz partnerības un vienlīdzības principiem. Korporatīvās ētikas postulātu pamatā ir draudzīga mijiedarbība darba vidē un godīga darba slodzes sadale.

Mēģinājumi noniecināt un pastāvīgi bezjēdzīgi kritizēt kolēģus ir nepieņemami. Jebkurš darbinieks, kurš piekopj šādu uzvedību, riskē neatgriezeniski sabojāt attiecības komandā. Un ne katrs vadītājs pacietīs nekārtību cēlēju darba vidē.

Nav noslēpums, ka jebkurā kolektīvā dažkārt ir gadījumi, kad darbinieki savus pienākumus mēģina novelt uz kolēģu pleciem, izmantojot, piemēram, draudzīgas attiecības. Taču agri vai vēlu sliņķis darba vietā tomēr tiek identificēts un sodīts gan disciplināri, gan naudas sods.

Kad direktora vietnieks ir bez darba

Kādas ir izplatītākās kļūdas, kuras var minēt kā tipiskus subordinācijas principu pārkāpšanas piemērus? Viens no tiem - visizplatītākais - ir augstākās vadības pavēles iesniegšana padotajam, apejot personu, kas ir pēdējā tiešais priekšnieks. Piemēram, ceha vadītājs mēģina dot norādījumus strādniekiem, apejot meistaru vai brigadieru. Tādējādi nodaļas vadītāja pilnvaras var ievērojami samazināties, un darbinieki pārstāj viņu uztvert nopietni.

Šāda kļūda noved pie visas korporatīvās sistēmas vadāmības nelīdzsvarotības. Direktoram savos daudzajos pienākumos nevajadzētu iekļaut papildu slogu, ko rada vadošais personāls. Viņa norādījumu izpildes uzraudzība ir cita darbinieka darbs.

Bīstamība ir arī tāda, ka pati kontrolējošā saikne (tiešais vadītājs vai direktora vietnieks) dažkārt grēko patvaļā un pieprasa organizēt darba procesu pēc savas gaumes. Lai izvairītos no pārpratumiem, nekavējoties skaidri jānosaka viņa pilnvaras. Briesmas ir tādas, ka galvenais vadītājs var nezināt visas situācijas sarežģītības. Iepriekš minētajā piemērā darbnīcas vadītājs būvlaukuma meistaram uztic tikai skaidri definētu funkcionalitāti, kas norādīta servisa instrukcijās.

Citas kļūdas

Trešais punkts ir tas, ka par viena rīkojuma izpildītājiem tiek iecelti divi dažādi cilvēki. Šajā gadījumā darba process var būt dezorientēts, jo pastāv nopietns risks, ka izpildītāji pārņems atbildību viens uz otru.

Ļoti bieži ir gadījumi, kad vēršas pie augstākās vadības, apejot tiešo priekšnieku. Par radušos problēmu ir pieņemts vispirms ziņot tieši nodaļas vadītājam.

Nespēja noteikt prioritātes attiecas arī uz lauztas pakļautības izpausmēm darbā. Izpildītāja uzdevums ir skaidri saprast, kas no plānotā jāpaveic nekavējoties un ko var atlikt uz tuvākajām dienām.

Par rupjību un netaktiskumu

Ja jūs kritizējat savu priekšnieku aiz viņa muguras, šāda rīcība ne tikai pārkāpj komandķēdi, bet arī ir klaji neētiska. Šāda kritika agri vai vēlu nonāks vadības ausīs. Un vislielākie riski ir tiem, kuri ir “pietiekami gudri”, lai publiska konflikta gadījumā izceltu sava priekšnieka nekompetenci. Vadība, kā likums, nevienam nepiedod savas autoritātes graušanu.

Starp netaktākajiem un rupjākajiem pakļautības pārkāpumiem ir mēģinājumi kritizēt nevis amatpersonu, bet gan darbinieku personiskās īpašības. Šeit ir arī rupjš tonis paveiktā darba negatīvajos novērtējumos, kas visos gadījumos bez izņēmuma atstāj sāpīgu iespaidu.

Kritizējot darbinieku vai padoto, ir svarīgi saglabāt vēlmi uzlabot gan viņa personīgi, gan visas organizācijas darbu. Mēģinājumi apspriest uzvedību nedrīkst būt paredzēti, lai pazemotu vai demonstrētu varu.

Dažkārt lielās un mazās komandās padotības darbā, kā arī lietišķās komunikācijas ētikas pilnībā iztrūkst. Īpaši pie tā vainīgas ir mazas struktūras, kur visi viens otru diezgan labi pazīst. Uzrunāšana "tu" ne vienmēr ir piemērota biznesa vidē, tā izjauc robežas starp priekšniekiem un padotajiem, un šādā gaisotnē jaunākajam stāvoklim ir grūti uztvert vadību tās patiesajā gaismā. Viņa motivācija bez ierunām sekot norādījumiem samazinās.

No kā jāuzmanās

Kādas ir pakļautības neievērošanas sekas darbā? Visas pazīstamu attiecību izpausmes ar vadību, viņa norādījumu neievērošana un nepareiza kritika vienā vai otrā veidā ietekmē uzņēmuma biznesa pamatus un ievērojami samazina vadības autoritāti. Kā sekas šādās korporācijās var novērot niknu disciplinārsodu aizrādījumu, komentāru, prēmiju atņemšanas uc veidā. Nu, galējais atriebības līdzeklis par kļūdām pret pakļautību ir atlaišana.

Kad organizācijā strādā tikai daži cilvēki, jautājumi par darbinieku darbības disciplīnu nerodas. Priekšnieks teica - padotais izdarīja un uzreiz ziņoja. Taču, attīstoties uzņēmējdarbībai, organizācijas sāk paplašināties, parādās nodaļas un nodaļas, parādās jauni virzieni, tiek atvērti biroji citās pilsētās. Šajā gadījumā vadītājs sāk saskarties ar darbinieku disciplīnas problēmu.

Izpildes disciplīna, pirmkārt, ir darbinieku rīkojumu, instrukciju, lēmumu, instrukciju izpilde, kas pieņemti augstākā vadības līmenī. Par organizācijas briedumu var spriest pēc izpildes līmeņa.

Vadītājs darbiniekam veido uzdevumu ar skaidru mērķi un kritērijiem, pēc kuriem uzdevums tiks izpildīts un novērtēts. Pēc tam tiek noteikti termiņi, kas nepieciešami darbuzņēmējam uzdevuma īstenošanai un svarīguma un steidzamības pakāpe salīdzinājumā ar pašreizējo darbu.

Lai pasūtījums tiktu izpildīts laikā un ar nepieciešamo kvalitātes līmeni, tam ir jābūt saprotamam tiešajam izpildītājam. Problēmu iestatīšanai ieteicams izmantot SMART principus (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed).
Taču ar norādes došanu darbiniekam nepietiek, jo vadītājam ir jāzina, kā tiek risināts jautājums, bet izpildītājam jāatceras par starppārskatiem par paveikto darbu.

Vadītājiem rodas vairākas problēmas:

noteikto uzdevumu izpildes termiņu neievērošana;
zema darba kvalitāte;
neievērošana darbinieku “aizmāršības” dēļ.

Organizācijai darbinieku zemā darba disciplīna izpaudīsies soda apmēros, līgumsodu maksāšanā par piegāžu neveiksmēm saskaņā ar līgumiem, nokavētām saistībām, kā arī neizmantotām iespējām un izšķērdētiem vadītāju cilvēkresursiem.

Šajā gadījumā risinājums var būt efektīvas pasūtījumu izpildes uzraudzības sistēmas ieviešana.

Automatizētas vadības sistēmas izmantošana ļaus:

ņemt vērā norādījumus un uzdevumus;
kontrolēt līgumu, rīkojumu, sēžu protokolu u.c. izpildes termiņus;
uzlabot uzdevumu izpildes kvalitāti;
operatīvi uzraudzīt pasūtījumu izpildes gaitu;
nodrošināt kolektīvu koordinētu komandas darbu;
saņemt automātiski ģenerētas atskaites par darbinieku darbības disciplīnu.

Lai sistēma sāktu darboties uzreiz pēc ieviešanas, ir jāpārliecina darbinieki par tās nepieciešamību. Kad organizācijā parādās kaut kas jauns, tas sastopas ar pretestību, neskatoties uz nepieciešamību. Vadītājam ir jābūt neatlaidīgam sistēmas lietošanā un jāmudina darbiniekus to izmantot agrīnā stadijā.

Foto no parlamentinmagazine.cz

– Ir vairāki instrumenti, kas nodrošina augstu darbinieku pienākumu izpildes līmeni.

Pieņemt darbā jaunus vai strādāt ar tiem, kas ir tur?

Šī ir pirmā dilemma. Katrai pieejai ir savi plusi un mīnusi. Jaunie darbinieki ir kā svaigas asinis ķermenī. Jaunu ideju ieviešana, nestandarta, reizēm radoši risinājumi, līdera nenoliedzamā autoritāte, iespēja sākt “no nulles” ir tikai dažas no šī varianta priekšrocībām. Tajā pašā laikā ir nepieciešams daudz laika, lai atlasītu, izstrādātu, pielāgotu un sasniegtu plānotos mērķus, un tas liek aizdomāties. Un kur garantijas, ka jaunie darbinieki būs labāki par iepriekšējiem?

Kā atlasīt efektīvus darbiniekus, samazināt nejaušu cilvēku ienākšanas risku uzņēmumā un paātrināt jaunpienācēju ienākšanas procesu – tā ir atsevišķas lielas sarunas tēma. Koncentrēsimies uz tiem, kas jau strādā uzņēmumā.

Kas tur ir?

Jā, tiešām, bet vai jūs viņus noteikti pazīstat? Daudzu padoto potenciāls dažkārt ir neierobežots. Galu galā ikvienam ir izglītība, noteikta pieredze, spējas un prasmes. Cik lielā mērā tie tiek atklāti un īstenoti?

Viena mana darbinieka pienākumos ietilpa kopīgu pasākumu plānošana ar saistītajiem partneriem un turpmākā uzraudzība ar atskaitēm. Tas viņam, maigi izsakoties, neizdevās. Kvalitāte un termiņi neapmierināja ne mani, ne manus partnerus. Un viņš pats cieta ne mazāk. Pastāvīgie pārmetumi un pēdējie ķīniešu brīdinājumi nedeva nekādu efektu. Radās jautājums par manu turpmāko palikšanu uzņēmumā. Kādā jaukā dienā, pakavējoties birojā, pamanīju, kā viņš ar lielu entuziasmu pinas pie datora, izstrādājot prezentāciju gaidāmajai tikšanās reizei. Viss nostājās savās vietās. Kopš tā laika man nav bijušas problēmas ar prezentācijas materiāliem (skrejlapām, reklāmām, prezentācijām utt.).

Ilgstoša sadarbība negarantē, ka jūs zināt visu par katru komandas locekli, viņa prasmēm un jaunām kvalitatīvām lietām. Cilvēki mainās, neaizmirstiet par to.